FAQ – Häufig gestellte Fragen zu unseren Inhouse-Seminaren
Woran erkenne ich, ob Inhouse-Seminare bei uns gerade das richtige Format sind?
Inhouse-Seminare sind besonders dann sinnvoll, wenn mehrere Personen vor ähnlichen Herausforderungen stehen und Sie eine gemeinsame Sprache, gemeinsame Routinen und ein abgestimmtes Vorgehen entwickeln möchten. Aus psychologischer Sicht ist außerdem wichtig, dass es Gelegenheiten zur Anwendung im Arbeitsalltag gibt und das Umfeld die Umsetzung unterstützt – denn Transfer hängt nicht nur vom Seminar ab, sondern auch vom Arbeitskontext (Baldwin & Ford, 1988; Blume et al., 2010).
Wie stellen Sie sicher, dass das Gelernte wirklich im Alltag ankommt (Transfer)?
Wir planen Transfer von Anfang an mit: Wir klären typische Situationen aus dem Führungs- und Arbeitsalltag, arbeiten mit realistischen Praxisfällen und integrieren Übungs- und Reflexionsphasen, die direkt auf die Arbeitsrealität von Teilnehmenden einzahlen. Forschung zeigt, dass Transfer systematisch von Trainingsdesign, individuellen Voraussetzungen und Arbeitsumfeldfaktoren beeinflusst wird – insbesondere durch Unterstützung und Anwendungsmöglichkeiten im Job (Baldwin & Ford, 1988; Burke & Hutchins, 2007; Blume et al., 2010). Deshalb beziehen wir – je nach Bedarf – auch Führung, HR/PE oder relevante Stakeholder in Transfervereinbarungen ein.
Wie läuft die Bedarfsklärung ab und warum ist sie so entscheidend?
Die Bedarfsklärung dient dazu, Bedarfe, Ziele, Zielgruppen und typische “Schlüsselsituationen” präzise zu erfassen. Die Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, sind hochindividuell. Gute Trainingspraxis ist ein systematischer Prozess – inklusive Analyse, passender Umsetzung und Transferunterstützung (Salas et al., 2012). Kurz: Nur, wenn Zielbild und Kontext klar sind, kann eine Schulung passgenau ansetzen und desto leichter wird ein Seminar wirksam und anschlussfähig.
Funktioniert Führungskräfteentwicklung wirklich – oder ist das “nice to have”?
Leadership-Trainings zeigen in der Forschung insgesamt positive Effekte; wie stark diese ausfallen, hängt aber davon ab, wie Trainings designt, durchgeführt und implementiert werden (z.B. Übungsanteil, Dauer/Struktur, Umsetzung im Alltag) (Lacerenza et al., 2017). Für Entscheider ist daher weniger die Frage “ob”, sondern “unter welchen Bedingungen” Führungskräfteentwicklung den größten Nutzen stiftet – und genau darauf zielt eine gute Konzeption. Mit unserer arbeitspsychologischen Expertise und evidenzbasiertem Vorgehen schaffen wir die Voraussetzungen dafür, dass unsere Inhouse-Seminare in der Praxis wirksam werden.
Virtuell, vor Ort oder hybrid: Was ist zu empfehlen?
Alle drei Formate können funktionieren, wenn das Design zur Situation passt. Die Trainingsforschung betont, dass Wirksamkeit stark davon abhängt, ob Maßnahmen gut vorbereitet, passend gestaltet und nach dem Training in der Umsetzung unterstützt werden (Salas et al., 2012). Praktisch heißt das: Virtuell braucht oft eine klarere Taktung und mehr Aktivierung. Trainings vor Ort sind oft stärker auf der Beziehungs- und Erlebensebene. Hybride Trainings sind zwar möglich, aber methodisch anspruchsvoller und müssen bewusst designt werden.
Welche Faktoren entscheiden am meisten darüber, ob ein Seminar Wirkung fürs Unternehmen erzeugt?
Meta-analytische Befunde zeigen, dass Transfer u.a. mit Motivation und einem unterstützenden Arbeitsumfeld zusammenhängt (Blume et al., 2010). Die arbeitspsychologische Forschung betont außerdem, dass Organisationen Transfer stark beeinflussen können – etwa durch Führungssignale, Erwartungen, Feedback und häufige Gelegenheiten zur Anwendung (Burke & Hutchins, 2007). Darum achten wir nicht nur auf gute Inhalte, sondern auch auf die Frage: Welche Bedingungen müssen im Alltag gegeben sein, damit das neue Verhalten wahrscheinlich wird?
Wie messen wir Erfolg sinnvoll und ohne “Alibi-Evaluation”?
Sinnvoll ist, Erfolg an den Zielen auszurichten: Was soll sich konkret im Alltag verändern (z.B. Entscheidungsqualität, Führungsverhalten, Meetingstruktur, Schnittstellenarbeit)? Die Trainingsforschung empfiehlt, Training nicht nur über Zufriedenheit zu beurteilen, sondern systematisch zu betrachten, was vor, während und nach dem Training passiert und wie Umsetzung unterstützt wird (Salas et al., 2012). Je nach Ziel können kurze Follow-up-Checks, Transferindikatoren oder pragmatische Team- oder Führungsroutinen als Messpunkte dienen.
Quellenverzeichnis
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065–1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880
Burke, L. A., & Hutchins, H. M. (2007). Training transfer: An integrative literature review. Human Resource Development Review, 6(3), 263–296. https://doi.org/10.1177/1534484307303035
Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74–101. https://doi.org/10.1177/1529100612436661
