Identity Leadership: Wie wir soziale Kategorien für identitätsbasierte Führung nutzen  

Um zu verstehen, was „Identity Leadership“ bedeutet, stellen Sie sich Folgendes vor: Sie machen sich an einem regnerischen Feierabend auf den Weg nach Hause. Plötzlich beobachten Sie diese Szene: Ein Jogger taucht auf, klitschnass, die Beine verspritzt mit Schlamm. Er trägt Turnschuhe, eine Sporthose und das Trikot eines Sportvereins – Ihres Lieblingsvereins, wie Ihnen beiläufig auffällt. Nun biegt er vom asphaltierten Gehsteig ab, um eine Abkürzung über einen Grashügel zu nehmen. Dabei rutscht er aus und fällt der Länge nach hin. Er hält sich den Knöchel und schreit vor Schmerz. Was tun Sie?

Genau diese Szene erlebten Versuchspersonen in einem Experiment der Sozialpsychologen Levine und Kollegen aus dem Jahr 2005. Die Forscher rekrutierten Fans des Fußballclubs Manchester United und bildeten zwei Gruppen: Für eine der beiden Gruppen trug der verletzte Jogger ein Trikot von Manchester United, für die andere Gruppe das Trikot eines rivalisierenden Vereins. Der Befund: Ob die Probanden dem Jogger (der natürlich ein ins Experiment eingeweihter Schauspieler war) halfen oder nicht, hing maßgeblich davon ab, welches Trikot er trug – das des Lieblingsvereins oder das des rivalisierenden Vereins. In einem Folgeexperiment wurde es noch spannender …

Soziale Identität als Schlüssel für identitätsbasierte Führung (Identity Leadership)

Im Folgeexperiment wurde derselbe Versuchsaufbau wiederholt – mit dem Unterschied, dass den Versuchspersonen im vorbereitenden Gespräch nicht die soziale Identität als Anhänger eines bestimmten Vereins, sondern die Identität als Fußballfans im Allgemeinen besonders bewusst gemacht wurde. Darüber hinaus wurde nun überprüft, ob die Probanden auch einem Jogger mit einem neutralen Trikot, der nicht als Fußballfan identifizierbar war, helfen würden. Und siehe da: Nun, da die Identität als Fußballfan im Vordergrund stand, wurde den Joggern im Shirt des rivalisierenden Vereins genauso oft geholfen, wie denen des Lieblingsvereins – den neutralen Joggern dagegen signifikant seltener!

Welchen sozialen Kategorien wir uns in einem bestimmten Moment zuschreiben, steuert unser Verhalten in einem ganz erheblichen Maße. Jetzt überlegen Sie mal: Was bedeutet das für Beschäftigte, wenn die Führungskraft einen eigenen Parkplatz hat? Oder ein eigenes, größeres und schöneres Büro? Die Kraft der sozialen Identität von Beschäftigten zu nutzen bedeutet auch, das eigene Führungsverhalten zu hinterfragen. Auf der Zukunft Personal Europe 2025 hat Dr. Colin Roth in seiner Keynote deshalb das arbeitspsychologische Konzept „Identity Leadership“ vorgestellt. Für alle, die in Köln nicht vor Ort sein konnten, wollen wir hier einen Überblick über die Inhalte geben. Fragen wir uns also zuerst: Was ist das theoretische Fundament hinter „Identity Leadership“?

Die theoretische Grundlage von „Identity Leadership“

„Identity Leadership“ wurde als Führungsparadigma maßgeblich von einer Forschergruppe um den australischen Arbeitspsychologen Alexander Haslam geprägt. Die theoretische Grundlage reicht bis ins Jahr 1979, zu der Theorie der Sozialen Identität (Tajfel & Turner, 1979). Diese besagt, dass das Selbstbild von uns Menschen ganz entscheidend davon abhängt, zu welchen sozialen Gruppen wir uns zugehörig fühlen. Ob wir uns einer Gruppe zuschreiben oder nicht, bestimmt unser Verhalten im sozialen Kontext. Unser Gegenüber ist Mitglied unserer „Ingroup“? In diesem Fall zeigen wir in höherem Maße Vertrauen und Hilfsbereitschaft. Wir setzen uns füreinander ein, investieren Kraft und Energie und das Wohl des Anderen liegt uns besonders am Herzen. Was das im Zweifelsfall für weitreichende Auswirkungen haben kann, zeigt das Experiment von Levine et al. (2005; s.o.) sehr eindrücklich. An diesem Punkt setzt „Identity Leadership“ an, denn auch in Teams und Organisationen ist die Bedeutung dieses „Wir-Gefühls“ für eine erfolgreiche Zusammenarbeit kaum zu unterschätzen:

„Identity Leadership“: Forschungsbefunde zum „Wir-Gefühl“

Die arbeitspsychologische Forschung belegt ganz eindeutig, wie eine geteilte Identität Teams in ihrer Arbeit geradezu zum Fliegen bringen kann. Beschäftigte in Teams mit einer starken Gruppenidentität sind zufriedener und produktiver. Sie zeigen einen höheren persönlichen Einsatz auf dem Weg, Ziele der Gruppe zu erreichen und zeigen sich im Umgang mit Hürden und Widerständen resilienter (Elmers et al., 2004; Haslam et al., 2011; Hogg & van Knippenberg, 2008; Van Dick et al., 2006 zu „Identity Leadership“). Klar: Wir Menschen sind soziale Wesen. Uns als Teil einer Gruppe zu fühlen und zum Wohlergehen der Gruppe beizutragen ist für uns Grundbedürfnis und Motivator zugleich (Einen schönen Überblick gibt Grawe, 2004). Für Führungskräfte bedeutet das: Seien Sie Teil des Teams und geben Sie Ihrem Team eine Identität!

Identity Leadership in der Führungspraxis

Sobald wir Menschen uns als Teil einer Gruppe bewegen, folgt unser Verhalten neuen Regeln. Handeln wir als Teil einer Gruppe, lassen wir im Prinzip einen Teil unserer Individualität zurück und ersetzen sie durch ein Stück „Wir-Gefühl“. Heißt in der Praxis: Eine Führungskraft muss das verkörpern und vorleben, was die Gruppe ausmacht: Verhaltensregeln, Werte und Normen – Sprich die Identität der Gruppe. Es ist zentral, dass die Führungskraft als organischer Teil ihrer Gruppe auftritt. Teammitglieder lassen sich dann gut führen, wenn sie sich verstanden fühlen und mit Blick auf die Führungskraft überzeugt sind: „Das ist einer von uns“. Damit ist es aber noch nicht getan. Die vier Dimensionen von „Identity Leadership“ im Überblick:

• Identity Leadership Dimension #01: Seien Sie ein Teil Ihrer Gruppe! Das ist die Grundlage und zentrale Voraussetzung für identitätsbasierte Führung. Finden Sie heraus, was Ihr Team ausmacht – welche Werte, Normen, Interessen, Verhaltensregeln geteilt werden. Sieht Sie Ihr Team als „einer von uns“ (Oder auf psychologisch: „prototypisch“ für Ihr Team), dann sind Ihre Teammitglieder schnell auf Ihrer Seite und verfolgen gemeinsame Ziele.
  
• Identity Leadership Dimension #02: Kämpfen Sie für Ihre Gruppe! Tragen Sie die Interessen Ihres Teams nach außen, setzen Sie sich für Ihre Teammitglieder ein und stellen Sie sich vor Ihr Team! Zeigen Sie, dass Ihre Gruppe Ihnen am Herzen liegt!
  
• Identity Leadership Dimension #03: Entwickeln Sie Identität! Machen Sie die Werte, Normen, Interessen und Verhaltensregeln Ihres Teams im Alltag präsent. Bleiben Sie aber nicht dabei: Eine Identität verlangt Entwicklung und neue Impulse. Schärfen Sie die Identität Ihrer Gruppe!
  
• Identity Leadership Dimension #04: Ermöglichen Sie erfolgreiche Teamarbeit! Schaffen Sie den richtigen Rahmen und die richtigen Prozesse dafür, dass Ihre Gruppe Erfolg haben kann. Sorgen Sie aber auch dafür, dass die Teamidentität keine theoretische Idee bleibt, sondern im Alltag spürbar wird. Schaffen Sie Begegnungsmöglichkeiten und Raum für Menschlichkeit.

Führungskräfte entwickeln mit Identity Leadership – Schulung und Weiterbildung mit BlackBox/Open

Die weitreichenden Möglichkeiten von identitätsbasierter Führung sind vielerorts noch nicht ausgeschöpft, oft noch nicht einmal bekannt! Unternehmen und Teams verschenken an dieser Stelle wertvolle Gestaltungsmöglichkeiten für erfolgreiche Zusammenarbeit. Vielerorts spielen hybride Arbeitsformen eine große Rolle und die Marktbedingungen und Wettbewerbslagen sind unübersichtlich. Wenn sich ganz einfach alles ein bisschen weniger sicher, ein bisschen weniger vorhersagbar anfühlt als vielleicht noch vor einigen Jahren, kann eine starke Identität Berge versetzen. Identity Leadership braucht dabei nicht nur Commitment, sondern auch die richtigen psychologischen Kompetenzen für die Anwendung im Arbeitsalltag. In unserer Schulung „Identity Leadership“ lernen Führungskräfte aktuelle Forschungsansätze kennen, übertragen sie auf die Praxis und bekommen die richtigen Methoden an die Hand, um identitätsbasierte Führung zuverlässig und erfolgreich in ihrem Team oder ihrer Organisation einzusetzen. Mehr Informationen finden Sie auf unserer Modulseite.

Literatur zum Einstieg in „Identity Leadership“: Haslam, S. A., Gaffney, A. M., Hogg, M. A., Rast, D. E., & Steffens, N. K. (2022). Reconciling identity leadership and leader identity: A dual-identity framework. The Leadership Quarterly, 33(4), 101620. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2022.101620

SelfCare first – Warum SelfCare für Führungskräfte der Schlüssel zu erfolgreicher Führung ist

„Klar ist mir die Gesundheit meiner Beschäftigten wichtig, da achte ich schon gut drauf! Bei mir selber? Naja, da sieht es meistens ein wenig anders aus…“ Und schon müssen wir einhaken: Denn SelfCare für Führungskräfte (manchmal auch als „Selbstfürsorge“ bezeichnet) ist nicht nur ein Trendbegriff, sondern eine zentrale Voraussetzung für gesunde und erfolgreiche Führung. Aber der Reihe nach …
 
Ähnliche Aussagen wie die oben genannte hören wir in unseren Trainings für Führungskräfte zum Thema „Gesunde Führung“ gar nicht selten. Für mich besonders eindrücklich war ein Workshop, in dem die teilnehmenden Führungskräfte einerseits ihre „SelfCare“ (auch: „Selbstfürsorge“), also den gesundheitsförderlichen Umgang mit sich selbst, und ihre „StaffCare“, also die gesundheitsförderliche Führung ihrer Teammitglieder, auf einer Skala visualisieren sollten. Das Ergebnis: Fast alle lagen bei StaffCare recht hoch – und bei der Selbstführsorge deutlich niedriger. Die Reaktion: ein gemischtes Gefühl aus Stolz („Ich bin für mein Team da“) und Erschrecken („Huch, für mich selber sieht das aber nicht so gut aus.“). Die entscheidende Frage, die daraus entstand: Ist SelfCare nur „nice to have“ – oder die Voraussetzung dafür, dass ich mein Team dauerhaft motivieren und leistungsfähig halten kann? Die Antwort aus der Forschung: ganz klar letzteres – Selbstfürsorge ist absolut essentiell!

Gesundheit und Selbstführsorge von Führungskräften als Motivationsfaktor

Gesundheit ist nicht nur Privatsache. Aus unternehmerischer Sicht ist sie eine zentrale Voraussetzung für Leistungsfähigkeit und Motivation – im Team und bei der Führungskraft selbst. Natürlich sind Führungskräfte nicht alleine und nicht primär für die Gesundheit ihrer Beschäftigten verantwortlich. Dennoch können schädliche Führungsverhaltensweisen gravierenden Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitenden haben (z.B. Tepper, 2007) und anders herum können positives Führungsverhalten und Selbstfürsorge zu geringerem Stresserleben und einer besseren Gesundheit beitragen (z.B. Skakon et al., 2010).
 
Das Modell der Health-oriented Leadership (HoL) (Franke et al., 2015) beschreibt vier Wirkweisen gesundheitsförderlicher Führung:

• Direkter Einfluss, z. B. durch wertschätzende und offene Kommunikation, Unterstützung und konstruktives Feedback.
• Indirekter Einfluss durch Arbeitsgestaltung, z.B. mit Blick auf Rollenklarheit, Bedeutsamkeit der Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten
• Eigene Betroffenheit von Stressoren wie Komplexität, Zeitdruck und hoher Arbeitsdichte und Umgang damit
• Vorbildfunktion mit Blick auf gesundheitsförderliches Verhalten

Der HoL-Ansatz betont, dass die Gesundheit von Mitarbeitenden weder ausschließlich vom eigenen Verhalten noch allein vom Führungsverhalten abhängt. Sie wird gemeinsam beeinflusst – durch StaffCare und durch die SelfCare (Selbstfürsorge) der Mitarbeitenden. Und: Die Selbstfürsorge der Führungskraft ist das Fundament für wirksame StaffCare und wirkt über die Vorbildfunktion direkt auf die Teamgesundheit.

Drei Dimensionen wirksamer SelfCare und StaffCare für Führungskräfte

Wichtigkeit: Welchen Stellenwert hat die eigene Gesundheit bzw. die der Beschäftigten für mich – auch im Vergleich zu anderen Dingen?
Erinnern wir uns an die Führungskräfte aus dem Anfangsbeispiel: Viele meinten in der Diskussion „Ja, prinzipiell ist das natürlich schon wichtig… Aber wenn viel los ist und wir Ergebnisse liefern müssen, dann muss die eigene Selbstfürsorge da halt mal zurückstecken.“

Achtsamkeit: Wie gut erkenne ich, ob ich mir oder meinen Teammitgliedern gerade zu viel zumute? Wie aufmerksam bin ich für meinen eigenen Gesundheitszustand und Warnsignale bei mir oder meinen Mitarbeitern?
Auch hier eine Anekdote aus der beschriebenen Trainingsgruppe: Wir sammeln Frühwarnzeichen, anhand derer die Führungskräfte erkennen könnten, wenn es zu stressig ist und sie eigentlich einen Gang runterschalten müssten. An der Wand stehen Dinge wie „Kopfschmerzen, Bauchweh, Gereiztheit, kurz angebunden, Schlaflosigkeit, ungeduldig, Tinnitus…“. Alle stehen schweigend davor bis jemand sagt „Hey Leute, das sind doch alles gar keine Frühwarnzeichen – wenn wir das merken ist es doch eigentlich schon viel zu spät!“.
Die Erkenntnis: üben, auch subtilere Signale festzustellen, zum Beispiel durch einen täglichen Ampel-Check-In beim Zähneputzen: War heute ein grüner Tag, ein gelber oder ein roter? – Bei Rot: sofort tätig werden mit Stressmanagementstrategien, bei gelb aufmerksam beobachten und gegensteuern.

Verhalten: Inwiefern unterstütze und motiviere ich Beschäftigte, sich gesundheitsförderlich zu verhalten? Und was tue ich selbst aktiv für meine Gesundheit? Wie sieht es bei mir mit der Selbstfürsorge?
 
Wieso ist nun vor allem Selbstfürsorge so wichtig? Durch sogenannte Crossover-Effekte können Führungskräfte ihren Stress an Beschäftigte weitergeben – weil sie selbst erschöpft sind und einfach nicht genug mentale Ressourcen haben, um sich gut um die Bedürfnisse ihrer Beschäftigten zu kümmern (z.B. Köppe et al., 2018). Besonders eindrücklich: schon eine Nacht nicht erholsamen Schlafes kann am Folgetag destruktives Führungsverhalten begünstigen (Barnes et al., 2014).

SelfCare adé? Die Realität vieler Führungskräfte

Klingt logisch – und doch sieht der Alltag als Führungskraft oft anders aus, vor allem wenn es um die Selbstfürsorge geht. „Zum richtigen Arbeiten komme ich nach 18 Uhr, dazwischen ist nur Feuerlöschen.“ „Im Urlaub mache ich abends noch mal den Laptop auf – dann habe ich endlich Ruhe.“ Klingt vertraut? Führungskräfte sind vielen Stressoren ausgesetzt, der Alltag ist oft geprägt von Zeitdruck, hoher Komplexität und Arbeitsdichte.  Der Stressreport 2019 zeigt: 58% der befragten Führungskräfte empfinden starken Termin- und Leistungsdruck sowie häufige Störungen/Unterbrechungen. Auch parallel laufende Kommunikationsprozesse und der Umgang mit Widerstand und negativen Emotionen stellen relevante Anforderungen dar (Thomson et al., 2018). Die hohen Anforderungen führen dazu, dass Führungskräfte häufig mehr arbeiten – nach Angaben des IFBG (2019) machen 60% der Führungskräfte oft oder immer Überstunden.
 

Wenn Motivation kippt – interessierte Selbstgefährdung statt Self-Care für Führungskräfte

Ganz platt gesagt: Wieso machen die das? Wieso setze ich mich als Führungskraft solchen Stressoren aus und lasse die Selbstfürsorge links liegen?
Viele Führungskräfte sind hoch motiviert. Sie erleben im Job Anerkennung, Sinn, Autonomie – alles wertvolle Ressourcen. Doch genau diese Motivation kann kippen: Wer immer mehr investiert, ohne genügend Erholung oder Ausgleich, landet schnell in einer Gratifikationskrise (Siegrist, 1996).
Ein wichtiger Faktor hier: die „interessierte Selbstgefährdung“: Aus eigenem Antrieb und oft mit Begeisterung werden Pausen gestrichen, Abende geopfert, Warnsignale ignoriert. Kurzfristig mag das funktionieren – langfristig zehrt es an den eigenen Ressourcen. Die Folge: weniger Energie, weniger Geduld, und weniger Ressourcen für StaffCare für das Team.
 

Also: SelfCare als Führungsaufgabe

SelfCare heißt nicht nur: ausreichend schlafen, sich gesund ernähren, bewegen, Pausen einlegen und aktive Erholung einbauen. Ganz im Sinne der Self-Determination Theory heißt es auch:

Positive soziale Beziehungen pflegen

Mitgestaltungsspielräume nutzen

Eigene Kompetenzen auf- und ausbauen
 
Führungskräfte, die Selbstfürsorge in den Arbeitsalltag integrieren, sind glaubwürdiger als Vorbild, haben mehr Energie für die Gestaltung gesunder Rahmenbedingungen – und können Belastungen besser abfedern.

Selbstfürsorge für Führungskräfte: Was Unternehmen tun können

Gesundheit in der Kultur verankern: Welche Geschichten, Normen und Vorbilder prägen das Verständnis von Leistung? Sehen wir Gesundheit als „nice to have“, Privatsache oder essenzielle Voraussetzung für Leistung? Ist Selbstfürsorge erwünscht?

Leistungsbewertung erweitern: Wird gesundheitsförderliches Verhalten von Führungskräften explizit anerkannt – oder nur „immer da sein“?

Führungskräfteentwicklung: SelfCare nicht nur „mitdenken“, sondern bewusst trainieren.

Praxistipps für Führungskräfte

Selbst-Check: „Würde ich einem Mitarbeitenden raten, so zu arbeiten wie ich?“

Mikro-Check-In einbauen: Morgens oder abends kurz reinhorchen „Wie bin ich gerade unterwegs – grün, gelb, rot?“

Schlaf und Erholung ernst nehmen: Kein „Luxus“, sondern Regenerationsgrundlage.

Delegieren üben: Nicht alles selbst machen – auch wenn es schneller ginge.

Signale setzen: Gesundheit offen thematisieren – auch die eigene.

Fazit

Motivierte, gesunde und leistungsfähige Teams entstehen nicht zufällig – Führungskräfte, die bewusst sich selbst und ihr Team gesundheitsförderlich führen und Selbstfürsorge in den Arbeitsalltag integrieren, können hier einen bedeutsamen Einfluss haben.
Gesund führen heißt: Für andere da sein – und dabei bei sich selbst anfangen. SelfCare ist keine Nebensache, sondern die Basis, auf der StaffCare überhaupt wirksam werden kann.
 
Mehr zum Thema interessierte Selbstgefährdung und wie man einen guten Umgang findet, gibt es in unserer Podcastfolge mit Christiane Stempel: Jetzt anhören.

SelfCare für Führungskräfte FAQ: Das Wichtigste in Kürze

Was bedeutet SelfCare für Führungskräfte?

SelfCare meint den gesundheitsförderlichen Umgang mit sich selbst. Für Führungskräfte heißt das: Bedürfnisse ernst nehmen, Belastungen erkennen und mit Strategien wie Pausen, Bewegung oder Schlaf ausgleichen.

Was versteht man unter StaffCare?

StaffCare bezeichnet gesundheitsförderliche Führung von Mitarbeitenden – etwa durch wertschätzende Kommunikation, klare Rollen, realistische Ziele und gute Rahmenbedingungen.

Wie hängen SelfCare und StaffCare zusammen?

Das Health Oriented Leadership Model zeigt: SelfCare und StaffCare wirken gemeinsam. Wer gut für sich sorgt, hat mehr Ressourcen und wirkt als Vorbild für das Team.

Warum ist SelfCare für Führungskräfte wichtig?

Fehlende Erholung oder Schlafmangel können destruktives Führungsverhalten begünstigen. SelfCare reduziert eigene Belastung und schützt das Team vor negativen Crossover-Effekten.

Wie können Unternehmen SelfCare fördern?

Indem sie Gesundheit in der Kultur verankern, gesundheitsbewusstes Führungsverhalten anerkennen und gezielt in Führungskräfte-Entwicklung integrieren.
 
 
Quellen:
Barnes, C. M., Lucianetti, L., Bhave, D. P., & Christian, M. S. (2015). “You wouldn’t like me when I’m sleepy”: Leaders’ sleep, daily abusive supervision, and work unit engagement. Academy of Management Journal, 58(5), 1419–1437. https://doi.org/10.5465/amj.2013.1063
 
Franke, F., Ducki, A. & Felfe, J. (2015). Gesundheitsförderliche Führung. In J. Felfe (Hrsg.), Trends in der psychologischen Führungsforschung (S. 253-264). Göttingen: Hogrefe.
 
Köppe, C., Kammerhoff, J., & Schütz, A. (2018). Leader-follower crossover: Exhaustion predicts somatic complaints via StaffCare behavior. Journal of Managerial Psychology, 33(3), 297–310. https://doi.org/10.1108/JMP-10-2017-0367
 
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders’ wellbeing, behaviors, and
style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of
three decades of research. Work & Stress, 24, 107-139. doi: 10.1080/02678373.2010.495262
 
Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33, 261–289. doi: 10.1177/0149206307300812
 
Thomson, B., Rank, J., Gerstenberg, S. & Ulland, N. (2018). Qualifizierungstools für Führungskräfte und Betriebsräte bei betrieblichen Restrukturierungen (1. Auflage). Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.