OKR-Methode: Was die Psychologie über Ziele weiß – und warum viele daran scheitern

„Wir machen jetzt OKR.“ Drei Wörter, die uns als Organisationsentwickler ehrlich gesagt erst einmal reflexartig zusammenzucken lassen. Nicht, weil die OKR-Methode ein schlechtes Framework wäre – ganz im Gegenteil –, sondern weil OKR-Einführungen in der Praxis oft einem vorhersehbaren Muster folgen, das mit der Feststellung endet: „OKR ist bei uns reines Theater.“

Teams schreiben OKRs, weil es verlangt wird, nicht unbedingt, weil sie einen praktischen Nutzen darin sehen. Führungskräfte formulieren Objectives, die so vage sind, dass sie niemandem wehtun, aber auch kaum Orientierung geben. Key Results werden auf Zahlen getrimmt, die ohnehin erreicht werden, damit niemand schlecht dasteht. Wir könnten die Liste noch lange fortführen. Dabei ist OKR, sofern es auf dem richtigen Weg implementiert wird, ein Strategieframework, das Teams und Organisationen nachhaltigen Erfolg verspricht.  

Wieso das so ist? Das erklären wir in diesem Artikel. Wir beleuchten „Objectives and Key Results“ aus der Perspektive der psychologischen Zielsetzungsforschung und zeigen, unter welchen Bedingungen OKR im Alltag von Unternehmen wirklich funktioniert. Denn der größte Hebel im motivierenden und erfolgreichen Arbeiten mit der OKR-Methode liegt in den Bedingungen, unter denen das Framework eingeführt und genutzt wird.

Was ist die OKR-Methode?

OKR steht für Objectives and Key Results. Das Framework verbindet qualitative Zielaussagen (Objectives), die beschreiben, was erreicht werden soll, mit quantitativen Messgrößen (Key Results), die festlegen, woran erkennbar wird, dass das Objective erreicht wurde. OKRs werden in festen Zyklen von typischerweise drei bis vier Monaten formuliert, umgesetzt und überprüft.

• Objectives sind qualitativ und inspirierend formuliert. Sie beantworten die Frage: Was wollen wir erreichen? Ein gutes Objective motiviert, ist richtungsweisend und ambitioniert, ohne inhaltsleer oder allzu realitätsfern zu sein.
• Key Results sind quantitativ messbar (z. B. anhand klarer Kennzahlen oder definierter Schwellenwerte). Sie beantworten die Frage: Woran erkennen wir, dass wir das Objective erreicht haben? Typischerweise werden zwei bis vier Key Results pro Objective definiert.
• Der Zyklus umfasst typischerweise drei wiederkehrende Schritte: OKR Planning, laufende Check-ins (inkl. Tracking) und OKR Review. Am Zyklusende wird außerdem der Prozess reflektiert (OKR Retrospektive).

Warum OKR für Unternehmen einen Mehrwert bringt

Der Ökonom Peter Drucker prägte in den 1950er-Jahren den Ansatz „Management by Objectives“ – die Idee, dass Organisationen durch klar formulierte Ziele geführt werden können (Drucker, 1954). Andy Grove, Mitgründer des Unternehmens Intel, griff Druckers „Management by Objectives“ auf und schärfte den Ansatz in den 1970er-Jahren zu dem, was später als OKR bekannt wurde: ambitionierte, richtungsgebende Objectives sollten den Fokus setzen – und dazu wenige, klar messbare Key Results definieren, woran Fortschritt konkret überprüfbar ist.

Damit adressierte Grove zentrale Schwachstellen von MBO: Statt Zielvereinbarungen als eher statische Jahres- oder Top-down-Vorgaben zu behandeln, die leicht zu „Checkbox“-Erfüllung und Silodenken führen, verbindet die OKR-Methode Ausrichtung (Worauf kommt es wirklich an?) mit Messbarkeit (Woran sehen wir, dass wir vorankommen?). OKR macht Zielarbeit lernbasiert, inklusive regelmäßiger Reviews und Anpassungen, wenn sich Prioritäten oder Rahmenbedingungen ändern. Ein zentraler Anwendungsfall, der OKR weltweit bekannt gemacht hat, ist Google: Das Unternehmen nutzte OKR früh, um trotz schnellem Wachstum und hoher Dynamik eine gemeinsame Ausrichtung zu sichern, ohne die Autonomie der Teams zu verlieren. Das Unternehmen macht sich einen zentralen Vorteil von OKR zunutze: Mit OKR bleiben Organisationen flexibel. Sie können nachjustieren, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern, ohne die strategische Zielperspektive aus den Augen zu verlieren.

OKR ist für viele Unternehmen heute vor allem deshalb so attraktiv, weil die Methode Strategie handhabbar macht, wenn Umfeld und Prioritäten sich schnell verändern. Anstatt langfristige Pläne „auf Vorrat“ zu schreiben, wird strategische Arbeit in kurze, überschaubare Zyklen (typisch drei bis vier Monate) übersetzt und gleichzeitig mit einem inspirierenden, längerfristigen Zielbild verbunden. Das schafft einen klaren Takt: Teams fokussieren sich für einen begrenzten Zeitraum auf das Wesentliche, überprüfen regelmäßig den Fortschritt und können zügig nachjustieren, wenn sich Rahmenbedingungen verschieben.

In aller Kürze: Die OKR‑Methode hilft Unternehmen, strategische Ziele zu schärfen, Fortschritt messbar zu machen und in kurzen Zyklen wirksam nachzusteuern.

Unser Blick auf OKR: Die OKR-Methode ist kein isoliertes Management-Tool, sondern sollte als  Zielsetzungs‑ und Steuerungsrahmen eingesetzt werden. Die Wirksamkeit von OKR lässt sich gut mit zentralen Befunden der psychologischen Zielsetzungsforschung erklären. Dazu gehören etwa die Bedeutung von klaren, herausfordernden Zielen, Commitment und Feedback für Leistung und Umsetzung im Alltag.

OKR ist dann wirksam, wenn die Voraussetzungen stimmen. Auf der anderen Seite versandet OKR dann, wenn die richtigen psychologischen Rahmenbedingungen (z. B. Zielklarheit, Akzeptanz, regelmäßige Rückkopplung) nicht gegeben sind (Locke & Latham, 2002). Im nächsten Abschnitt werfen wir daher einen detaillierten Blick auf die psychologischen Wirkfaktoren von OKR.

Warum OKR aus wissenschaftlicher Perspektive funktioniert

Warum funktioniert die Methode OKR? Wir sind überzeugt davon, dass OKR nur dann erfolgreich eingeführt werden kann, wenn seine Wirkweise wirklich verstanden wird. Denn die Erfolge von OKR sind kein Zufall. Die OKR-Methode beruht auf zwei wesentlichen Motivationstheorien der Psychologie.

Locke & Lathams Goal Setting Theory

Edwin Locke und Gary Latham haben über vier Jahrzehnte die Zusammenhänge zwischen Zielen bzw. Zielsetzung und menschlicher Leistung erforscht. Die Goal Setting Theory (Locke & Latham, 1990, 2002) identifiziert fünf Prinzipien, die Ziele wirksam machen. OKR ist so gestaltet, dass es diese Wirkfaktoren typischerweise unterstützt, sofern OKRs gut formuliert und konsequent reflektiert werden (Doerr, 2018; Locke & Latham, 1990; Locke & Latham, 2002).

• Clarity (Klarheit): Spezifische, klar formulierte Ziele führen zu besserer Leistung als vage Ziele wie „Gebt euer Bestes“. OKR fördert Klarheit durch die Trennung von qualitativem Objective und quantitativem Key Result.
• Challenge (Herausforderung): Anspruchsvolle Ziele motivieren stärker als niedrig gesteckte Ziele. Voraussetzung ist jedoch, dass sie als erreichbar wahrgenommen werden. Ein guter Weg, um Herausforderung zu schaffen, ohne unrealistisch zu werden, ist es, die Expertenrolle der Teammitglieder zur Zielformulierung zu nutzen.
• Commitment (Verbindlichkeit): Ziele zu erreichen funktioniert dann, dass Menschen sich ihren Zielen auch verpflichtet fühlen. OKR fördert Commitment durch Bottom-up-Formulierung: Teams formulieren ihre OKRs selbst, statt diese top-down von oberen Führungsebenen diktiert zu bekommen.
• Feedback (Rückmeldung): Ziele können ohne regelmäßiges Feedback ihre motivierende Wirkung schnell verlieren. Die OKR-Methode strukturiert Feedback durch wöchentliche Check-ins und in quartalsweisen Reviews.
• Task Complexity (Aufgabenkomplexität): Bei komplexen Aufgaben benötigen Menschen gegebenenfalls mehr Lernzeit und sollten daher nicht durch zu enge Zielvorgaben eingeschränkt werden. Die OKR-Methode adressiert dies durch qualitative Objectives, die Raum für unterschiedliche Lösungswege lassen.

Die Befundlage der Zielsetzungsforschung ist robust: Über Jahrzehnte und auf Basis vieler Studien zeigt die Goal-Setting-Theorie, dass spezifische und herausfordernde Ziele zu höherer Leistung führen als vage Ziele oder reine „Do-your-best“-Aufforderungen (Locke & Latham, 2002; Locke & Latham, 2019). Die OKR-Methode kann als organisationale Praktik aufgefasst werden, die diese Prinzipien in Zielsystemen operationalisiert.

Self-Determination Theory (Deci & Ryan)

Die Self-Determination Theory (SDT) von Edward Deci und Richard Ryan (2000) ergänzt die Zielsetzungstheorie um die Frage nach der Qualität der Motivation. Die SDT unterscheidet zwischen intrinsischer Motivation (das Tun ist “Selbstzweck”) und extrinsischer Motivation (das Tun ist “Mittel zum Zweck”). Gemäß der SDT gibt es drei psychologische Grundbedürfnisse, die Motivation und Wohlbefinden beeinflussen: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit (Ryan & Deci, 2000).

• Autonomie: Das subjektive Erleben, selbstbestimmt handeln zu können, ist für den Menschen wichtig. In der OKR‑Praxis formulieren Teams bottom-up ihre eigenen Ziele, sodass das Bedürfnis nach Selbstbestimmtheit direkt angesprochen wird. Rein top‑down erlebte Vorgaben können das Bedürfnis untergraben (Doerr, 2018; Ryan & Deci, 2000).
• Kompetenzerleben: Ein weiteres Bedürfnis des Menschen besteht darin, wirksam sein zu wollen und Herausforderungen meistern zu können. Anspruchsvolle, aber realistische Ziele können dieses Bedürfnis ansprechen; unrealistische Ziele können es unterminieren (Locke & Latham, 2002; Ryan & Deci, 2000).
• Soziale Eingebundenheit: Zudem haben Menschen ein Bedürfnis danach, dazuzugehören und verbunden zu sein. OKR-Transparenz – das heißt, alle OKRs sind für alle sichtbar – fördert ein gemeinsames Verständnis von Richtung und Beitrag (Wowerath, 2026).

Warum das wichtig ist:  In der Praxis wird die OKR-Methode oft auf das „Wie“ reduziert (Planning, Check-ins, Review), während das „Warum“ (Zielklarheit, Commitment, Feedback und Motivationsqualität) zu kurz kommt. Wir stellen genau diese psychologischen Wirkbedingungen explizit heraus. Denn Wissen über konkrete psychologische Prozesse entscheidet darüber, ob eine OKR‑Einführung gelingt, oder im Sand verläuft.

„Goals Gone Wild“ – Welche Fallstricke unbedingt beachtet werden müssen

Zu einer evidenzbasierten Perspektive aufs Thema OKR gehört unbedingt, auch kritische Punkte genau zu betrachten und in der Implementierung zu berücksichtigen. Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky und Max Bazerman (2009) warnen unter anderem vor den folgenden Fallstricken:

• Zu enge Fokussierung: Spezifische Ziele können dazu verleiten, Aspekte auszublenden, welche nicht direkt zum Ziel beitragen (Ordóñez et al., 2009). Teams optimieren auf Key Results und ignorieren wichtige, aber nicht gemessene Aspekte ihrer Arbeit. Klassisches Beispiel: Ein Vertriebsteam maximiert Abschlüsse und vernachlässigt Kundenzufriedenheit.
• Unterminieren der Selbstwirksamkeit: Wenn Key Results verfehlt werden, kann das Vertrauen in die eigene Kompetenz sinken. Statt Motivation treten womöglich Hilflosigkeit und Zweifel auf (Ordóñez et al., 2009). Es kann der Eindruck im Team entstehen: „Wir erreichen unsere Ziele sowieso nicht“.
• „OKR-Theater“: Mit „OKR-Theater“ ist gemeint, dass Teams OKRs pro forma schreiben, weil das Unternehmen es verlangt. Gut klingende Objectives gehen nicht zwangsläufig damit einher, dass sich die Teammitglieder mit diesen identifizieren (Doerr, 2018). Die Key Results sind oft so formuliert, dass sie auf jeden Fall erreicht werden oder so ambitioniert, dass von vornherein klar ist, dass sie scheitern. In beiden Fällen ist zu erwarten, dass OKRs ihre intendierte Funktion nur eingeschränkt erfüllen und eher einem bürokratischen Ritual gleichen.

Warum das so wichtig ist:  Wir adressieren diese Aspekte, weil wir glauben, dass nur eine ehrliche Auseinandersetzung mit den Risiken zu einer wirksamen OKR-Einführung führt. Wenn Führungskräfte, HR und Geschäftsleitung sich über psychologische Hürden und Stolpersteine im Klaren sind, können Probleme im Zweifelsfall schneller erkannt und gezielt behoben werden.   

Warum OKR-Einführungen wirklich scheitern – die psychologische Perspektive

Wenn eine OKR-Einführung scheitert, liegt es selten am Framework selbst. Es liegt an den psychologischen Bedingungen, unter denen es eingeführt wird. Drei Faktoren sind besonders kritisch.

Fehlende psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit wird von Edmondson (1999) beschrieben als die geteilte Überzeugung innerhalb eines Teams, dass das Team einen sicheren Raum repräsentiert, um interpersonelle Risiken einzugehen. Zu interpersonellen Risiken zählen beispielsweise: Fragen zu stellen, sich Hilfe zu suchen oder Fehler zuzugeben. Vieles spricht dafür, dass psychologische Sicherheit eine Grundvoraussetzung für ehrlich formulierte OKRs ist (Edmondson, 1999). Wenn Zielverfehlungen durch schlechte Bewertungen, verlorene Boni oder subtile Sanktionen bestraft werden, können Key Results oft weder sauber definiert, noch realistisch erreicht werden.

Die Forschung zeigt: Teams mit höherer psychologischer Sicherheit berichten mehr Fehler. Dies liegt laut Edmondson (1999) jedoch nicht daran, dass die Teams tatsächlich mehr Fehler machen, sondern eher daran, dass sie offener sind, Fehler ehrlich anzusprechen (Edmondson, 1999). Denn psychologische Sicherheit imTeam ist auf Verhaltensebene positiv assoziiert mit Lernverhalten im Team (Edmondson, 1999). Genau diese Ehrlichkeit ist für die Funktionsfähigkeit der OKR-Methode wichtig.

Fehlende Begleitung

Ein einzelner Workshop reicht nicht. Punkt. OKR ist keine Methode, die sich in zwei Tagen „einführen” lässt. Es geht darum, wie eine Organisation über Ziele, Verantwortung und Zusammenarbeit denkt. Veränderungsprozesse dieser Art erfordern Zeit, Übung und professionelle Begleitung (Doerr, 2018; Wowerath, 2026).

Praxiserfahrungen zeigen: Unternehmen investieren in einen zweitägigen OKR-Workshop, schreiben ihre ersten OKRs und sind anschließend auf sich allein gestellt. Es fehlt jemand, der das erste Planning unterstützt, die richtigen Fragen stellt, den Unterschied zwischen Output und Outcome erklärt oder im Review den Mut hat, zu sagen: „Diese OKRs waren zu niedrig angesetzt.“ Wieso der Rolle des Facilitators gerade im Kontext OKR eine herausragende Bedeutung zukommt und welche psychologischen Kompetenzen dabei notwendig sind, beantworten wir daher im nächsten Abschnitt.

Die Rolle des OKR-Facilitators

Der OKR-Facilitator ist die vielleicht am meisten unterschätzte Rolle im OKR-Prozess. Oft wird sie als administrative Funktion verstanden: der OKR-Facilitator beruft Meetings ein, pflegt Templates und erinnert an die Fälligkeit der OKRs. Das greift viel aber kurz. Ein wirksamer OKR-Facilitator ist kein Prozessbegleiter, sondern ein Change Agent mit psychologischer Kompetenz, der vor allem drei Aufgaben erfüllt (Schwarz, 2002):

• Psychologische Sicherheit herstellen: Der Facilitator schafft den Rahmen, in dem Teams ehrliche OKRs formulieren können. Das bedeutet: Zielverfehlung und  Leistungsbewertung zu entkoppeln, eine Kultur der Lernorientierung zu fördern und Führungskräfte zu begleiten.
• Widerstand als Ressource verstehen: Wenn Teams sich gegen die OKR-Methode wehren, ist das nicht unbedingt ein Zeichen von Unwilligkeit. Primär stellt Widerstand – in Anlehnung an die Motivational Interviewing-Perspektive zu Widerstand (Moyers & Rollnick, 2002) – eine diagnostische Information dar. Der Facilitator hört zu, versteht die Ursachen und adressiert sie, statt den Widerstand zu übergehen.
• Qualität sichern: Der Facilitator stellt sicher, dass OKRs den Prinzipien der Goal Setting Theory entsprechen: sie sind klar formuliert, herausfordernd, mit Commitment versehen, werden regelmäßig überprüft und auf die Aufgabenkomplexität abgestimmt (Locke & Latham, 1990). Das erfordert Expertise, nicht nur Prozesswissen.

Das BB/O-Angebot: Unsere OKR-Facilitator®-Ausbildung stellt kein reines Methodentraining dar, sondern dient als Entwicklungsprogramm und bildet Menschen aus, die die Rolle des Facilitators erfüllen können. Die Ausbildung verbindet psychologische Kompetenz, Facilitator-Handwerk und organisationales Verständnis. Mehr Informationen zur OKR-Facilitator®-Ausbildung finden Sie auch im Interview mit Moritz Reichert.

OKR-Methode richtig einführen – ein evidenzbasierter Fahrplan

Basierend auf der Forschungsliteratur zu Zielsetzung (Locke & Latham, 1990) und Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 2000) sowie unserer Praxiserfahrung empfehlen wir, bei der OKR-Einführung die psychologischen Voraussetzungen gezielt einzubeziehen.

Phase 1 der OKR-Methode: Purpose klären

Besonders wichtig ist, nicht direkt mit der OKR-Formulierung zu starten. Bevor eine Organisation OKRs schreiben kann, sollte sie wissen, wofür sie steht und wohin sie will. Das bedeutet: Werte, Vision und Purpose klären. Ohne dieses Fundament hängen die OKRs in der Luft (Doerr, 2018).

In der Praxis dauert diese Phase oft länger als erwartet. Und das ist richtig so. Ein gemeinsames Verständnis von Purpose lässt sich nicht in einem Workshop-Nachmittag erzeugen. Es entsteht durch ehrliche Diskussion, durch das Sichtbarmachen von Unterschieden und durch das gemeinsame Ringen um eine Antwort auf die Frage: Warum gibt es uns?

Phase 2 der OKR-Methode: Psychologische Sicherheit schaffen

Bevor die OKR-Methode eingeführt wird, muss klar sein: Zielverfehlung ist kein Versagen (Edmondson, 1999). Das klingt einfach; diese Überzeugung zu leben, kann aber eine herausfordernde kulturelle Veränderung darstellen. Konkret bedeutet es:

• OKR-Ergebnisse werden nicht für die Leistungsbewertung oder Boni herangezogen.
• Führungskräfte gehen mit gutem Beispiel voran und sprechen offen über eigene Zielverfehlungen.
• Es gibt einen klaren organisationalen Konsens, dass Objectives genau das sind: ambitionierte Zielmarken, keine Mindestanforderungen.

Phase 3 der OKR-Methode: Pilotteam mit Facilitator

Statt sofortige und umfassende Umstellungen in der gesamten Organisation einzuführen, empfehlen wir zunächst den Start mit einem Pilotteam. Dieses Team wird während des gesamten ersten Zyklus durch einen ausgebildeten OKR-Facilitator begleitet: Planning, wöchentliche Check-ins, Review und Retrospektive.

Der Vorteil ist, dass Schwierigkeiten in der Anwendung frühzeitig erkennbar werden und sich daraus konkrete Lern- und Anpassungsschleifen für die weitere Einführung ableiten lassen. Zudem kann das Pilotteam als interner Botschafter für OKR fungieren: es kann aus eigener Erfahrung berichten, welche Praktiken sich bewährt haben und wo typische Stolpersteine liegen. Erfahrungsberichte aus den eigenen Reihen gelten womöglich als anschlussfähiger und glaubwürdiger verglichen mit rein externen Empfehlungen.

Phase 4 der OKR-Methode: Review, Retrospektive, iterative Anpassung

Nach dem ersten Zyklus folgt die entscheidende Phase: die ehrliche Reflexion. Was hat funktioniert? Wo waren die OKRs zu leicht, zu schwer, zu vage? An welchen Stellen war der Prozess hilfreich, an welchen hinderlich?

Diese Reflexion sollte strukturiert im Sinne einer OKR-Retrospektive mit klaren Fragen und dem Mut, unbequeme Wahrheiten auszusprechen, erfolgen. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wird der Prozess angepasst, das nächste Team eingebunden und der Zyklus wiederholt. OKR-Einführung ist kein Projekt mit Enddatum. Es ist ein iterativer Lernprozess.

Die Rolle externer Prozessbegleitung ist dabei im Übrigen letztlich, „Hilfe zur Selbsthilfe“ zu leisten. Wird OKR erfolgreich eingeführt und zu Beginn auch engmaschig begleitet, erwerben Teams und Organisationen die Kompetenz, das Framework eigenverantwortlich umzusetzen und weiterzuentwickeln. Externe Beratung kann zu Beginn intensiv sein, wird aber mit der Zeit immer subtiler und hintergründiger, bis letztlich ein vollständig eigenverantwortliches Handeln im Unternehmen möglich ist. Ein Beispiel finden Sie in unserer Case-Study „OKR-Implementierung thyssenkrupp plastics“.

Fazit zur OKR-Methode

Die OKR-Methode funktioniert dann, wenn sie strukturiert durch Fachwissen, unter den richtigen Bedingungen und mit kompetenter Begleitung eingeführt wird. Die psychologische Zielsetzungsforschung zeigt, dass spezifische und herausfordernde Ziele, insbesondere in Verknüpfung mit regelmäßigem Feedback, die Leistung von Beschäftigten und Unternehmen steigern können (Latham & Locke, 1991; Locke & Latham, 2019). Die OKR-Methode repräsentiert eine Organisationspraxis, die diese Prinzipien in ein Zielsystem übersetzt (Doerr, 2018). Die Forschung weist jedoch auch auf Stolpersteine bei der Zielsetzung hin. Diese sollten beachtet, in der Praxis früh erkannt und bedarfsgerecht behoben werden (Ordóñez et al., 2009).

Die drei wichtigsten Spielregeln:

• 1) Die OKR-Methode setzt Purpose als Fundament voraus – ohne Werte, Vision und übergeordneten Sinn fehlt dem Framework die Richtung (Doerr, 2018).
• 2) Psychologische Sicherheit ist eine Prämisse für OKR (Edmondson, 1999).
• 3) Die OKR-Methode erfordert eine professionelle Begleitung in Form eines Facilitators mit psychologischer Kompetenz – ein einzelner Workshop reicht nicht aus (Schwarz, 2002).

Die Art und Weise, wie OKR eingeführt wird, ist entscheidend für Erfolg oder Misserfolg. Werden die psychologischen Voraussetzungen ignoriert, resultiert womöglich ein “OKR-Theater”. Wer diese jedoch kennt und souverän gewährleistet, kann mit OKR wirksame Voraussetzungen für motiviertes Arbeiten, Innovationskraft und organisationalen Erfolg schaffen.

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→ Modul: Objectives & Key Results

→ Ausbildung: OKR Facilitator®

Quellen zum Blogbeitrag „OKR“

• Wowerath, C. (2026). Engaging the entire organization: How OKRs enhance integrative strategy implementation. Journal of Business Strategy, 47(1), 52–70. https://doi.org/10.1108/JBS-08-2024-0145
• Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The „what“ and „why“ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
• Doerr, J. (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Portfolio/Penguin.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. http://dx.doi.org/10.2307/2666999
• Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503. https://doi.org/10.1037/0003-066X.54.7.493
• Grove, A. S. (1983). High output management. Random House.
• Latham, G. P., & Locke, E. A. (1991). Self-regulation through goal setting. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 212–247. https://doi.org/10.1016/0749-5978(91)90021-K
• Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Prentice-Hall.
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93–105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
• Moyers, T. B., & Rollnick, S. (2002). A motivational interviewing perspective on resistance in psychotherapy. Journal of Clinical Psychology, 58(2), 185–193. https://doi.org/10.1002/jclp.1142
• Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6–16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999
• Schwarz, R. (2002). The skilled facilitator: A comprehensive resource for consultants, facilitators, managers, trainers, and coaches. Jossey-Bass.