Intrinsische Motivation: Eine psychologische Einführung für Führungskräfte und Beschäftigte

„Wie motiviere ich mich?“ – und „Wie motiviere ich meine Beschäftigten?”: Häufig gestellte Fragen, im Netz wie in Personalabteilungen. Oft werden Mittel und Wege gesucht, intrinsische Motivation – also Motivation, die auch ohne Boni oder externe Belohnung funktioniert – kurzfristig und niederschwellig zu erzeugen. Leider aber kann intrinsische Motivation nicht einfach “herbeigezaubert” werden. Sie braucht Rahmenbedingungen, Selbstreflexion und psychologische Kompetenzen. Darüber hinaus gibt es einen blinden Fleck, der gerne übersehen wird: Motivation – das Wollen – ist nur die halbe Gleichung. Die andere Hälfte heißt Volition – das Umsetzen (Heckhausen & Gollwitzer, 1987; Kuhl, 1983). Und zwischen beiden klafft eine Lücke, die viele Motivationsleitfäden ignorieren.

In diesem Artikel erklären wir, was intrinsische Motivation wirklich ist, wie sie also wissenschaftlich definiert werden kann, welche Forschung dahintersteckt, und warum neben Motivation auch Volition eine wichtige Rolle spielt. Und zu guter Letzt: Wie entsteht intrinsische Motivation, die wirklich nachhaltig ist?

Was ist intrinsische Motivation? Eine wissenschaftliche Definition

Intrinsische Motivation bedeutet: Eine Handlung wird um ihrer selbst willen ausgeführt, weil sie als interessant, befriedigend oder herausfordernd erlebt wird – und nicht, weil eine Belohnung winkt oder eine Strafe droht (Ryan & Deci, 2000). Forschung von Edward Deci und Richard Ryan im Rahmen der Self-Determination Theory zeigt zudem: Intrinsische Motivation entsteht nicht „einfach so“, sondern wird durch bestimmte Bedingungen begünstigt – insbesondere durch die Erfüllung von drei psychologischen Grundbedürfnissen: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit (Ryan & Deci, 2000).

Die Wissenschaft hinter intrinsischer Motivation: Self-Determination Theory (SDT)

Die Self-Determination Theory (SDT) von Edward Deci und Richard Ryan zählt zu den meistbeforschten Motivationstheorien und wurde in tausenden Studien in unterschiedlichen Kontexten (u. a. Arbeit, Bildung, Gesundheit) untersucht. Die Kernaussage: Drei psychologische Grundbedürfnisse beeinflussen, ob intrinsische Motivation entsteht, stabil bleibt oder eher abnimmt (Ryan & Deci, 2020).

1. Autonomie: Selbstbestimmt handeln

Nicht „tun können, was ich will“ – sondern das Gefühl, Wahlmöglichkeiten zu haben und Einfluss auf das eigene Handeln zu nehmen. Wann beginne ich? Wie gehe ich vor? Welche Prioritäten setze ich? Autonomie entsteht typischerweise nicht durch grenzenlose Freiheit, sondern durch Handlungsspielräume innerhalb klarer Rahmenbedingungen – inklusive nachvollziehbarer Begründungen, warum etwas wichtig ist (Ryan & Deci, 2020).

Für Führungskräfte: Geben Sie das „Was“ vor, aber lassen Sie das „Wie“ (so weit möglich) beim Teammitglied. Erklären Sie die Gründe und die Wichtigkeit hinter Aufgaben, statt sie nur anzuordnen. Erfragen Sie verschiedene Perspektiven, bevor Sie entscheiden (Ryan & Deci, 2020).

2. Kompetenz: Sich wirksam fühlen

Das Bedürfnis, Herausforderungen zu bewältigen und zu wachsen. Kompetenzerleben entsteht besonders dann, wenn Aufgaben anspruchsvoll, aber bewältigbar sind und Menschen Feedback erhalten, das ihnen Orientierung gibt, wie sie besser werden können (Ryan & Deci, 2000; Ryan & Deci, 2020). Der häufig genutzte Flow-Bezug passt hier als Bild: Flow meint das vertiefte Aufgehen in einer Tätigkeit, wenn Anforderung und Fähigkeit gut zusammenpassen, sodass diese herausfordernd, aber gut machbar sind. Kompetenzerleben entsteht im „Flow-Kanal” zwischen Über- und Unterforderung.

Für Führungskräfte: Geben Sie differenziertes Feedback (nicht nur „gut gemacht“) und bieten Sie Möglichkeiten an, um zu lernen und zu üben. Achten Sie auf den „Sweet Spot“ der Aufgabenschwierigkeit: Aufgaben sollten herausfordernd, aber bewältigbar sein, sodass Entwicklung möglich ist, ohne Überforderung zu erzeugen (Ryan & Deci, 2020).

3. Soziale Eingebundenheit: Dazugehören

Das Bedürfnis, sich mit anderen verbunden zu fühlen, Teil einer Gemeinschaft zu sein, die eigene Arbeit als bedeutsam für andere zu erleben.

Für Führungskräfte: Schaffen Sie Gelegenheiten für sozialen Austausch (und das nicht nur in Form von Meetings). Machen Sie sichtbar, wie die Arbeit jedes Einzelnen zum Ganzen beiträgt. Fördern Sie psychologische Sicherheit, also ein Klima, in dem Teammitglieder Fragen stellen, Fehler ansprechen und Belastungen frühzeitig thematisieren können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen (Edmondson, 1999; Edmondson & Lei, 2014).

Extrinsisch vs. intrinsisch: Kein Schwarz-Weiß

Ein verbreitetes Missverständnis: Intrinsisch = gut, extrinsisch = schlecht. Die Realität ist differenzierter. In der Self-Determination Theory beschreiben Deci und Ryan ein Motivationskontinuum (von nicht-autonom zu autonom, d.h.: nicht‑selbstbestimmt zu selbstbestimmt) mit mehreren Stufen (Ryan & Deci, 2000):

• Amotivation: Kein Antrieb, kein Sinn, keine Handlung.
• Externe Regulation: Handeln für Belohnung oder zur Vermeidung von Bestrafung. („Ich mache es, weil ich muss.“)
• Introjizierte Regulation: Handeln aus innerem Druck, z. B. Schuldgefühl oder Pflicht („Ich sollte das tun.“)
• Identifizierte Regulation: Handeln, weil man den Wert erkennt. („Ich finde das wichtig.“)
• Integrierte Regulation: Handeln ist Teil der eigenen Identität. („Das bin ich.“)
• Intrinsische Motivation: Handeln aus Interesse und Freude an der Tätigkeit selbst.

Für die Praxis heißt das: Nicht jede extrinsische Motivation ist „schlecht”. So kann etwa identifizierte Regulation (z. B. „ich tue etwas, weil ich seinen Wert erkenne”) in vielen Kontexten sehr stabil und nachhaltig sein. Das Ziel ist nicht, jede Arbeit intrinsisch motivierend zu machen, sondern Bedingungen so zu gestalten, dass möglichst autonome Formen der Motivation entstehen – z. B. über Wahlmöglichkeiten (Autonomie) oder erlebte Wirksamkeit (Kompetenz) (Ryan & Deci, 2000).

Kann Belohnung Motivation zerstören? – Der Korrumpierungseffekt

Personalverantwortliche fragen sich oft, welche Rolle Belohnungen im Motivationsmanagement spielen. Ein vielzitiertes Experiment von Edward Deci (1971) zeigte schließlich: Studierende, die für eine intrinsisch motivierende Aufgabe bezahlt wurden, beschäftigten sich später in geringerem Maße freiwillig mit der Aufgabe, sobald die Bezahlung wegfiel. Die externe Belohnung hatte die intrinsische Motivation „korrumpiert“ (Overjustification Effect; Deci, 1971). Die Idee dahinter: Wenn eine Tätigkeit plötzlich „für Geld“ passiert, kann sie sich weniger selbstbestimmt und somit weniger motivierend anfühlen. Forschungssynthesen zeigen deshalb: Belohnungen können bei ohnehin intrinsisch motivierten Aufgaben kontraproduktiv sein (Deci, Koestner, & Ryan, 1999). Die Betonung liegt hier allerdings auf „können“. Wie so oft in der Psychologie: Die Umstände entscheiden. Ob ein organisationales Belohnungssystem im Einzelfall sinnvoll oder kontraproduktiv ist, muss mit Blick auf Rahmenbedingungen und Arbeitsgestaltung geprüft werden. Hierbei ist oft eine professionelle Begleitung sinnvoll.

Der blinde Fleck: Warum Motivation allein nicht reicht

Hier kommt der Teil, den viele Motivationsartikel nur streifen. Wir alle haben uns in so einer Situation schon einmal wiedergefunden: Wir sind motiviert, wir wissen, was wir tun sollten, und trotzdem setzen wir es nicht um. Die Weiterbildung wird verschoben, das schwierige Gespräch findet nicht statt.

Das Problem ist oft nicht fehlende Motivation. Das Problem ist fehlende Volition, also die Fähigkeit, eine Absicht auch dann umzusetzen, wenn es unbequem wird oder Widerstände auftauchen (Kuhl, 1983; Gollwitzer, 1999).

Motivation vs. Volition: Die entscheidende Unterscheidung

• Motivation = das Wollen. Eine Absicht oder ein Ziel („Ich will / sollte …“).
• Volition = das Umsetzen. Die Fähigkeit, Absichten in Handlungen zu überführen, trotz Ablenkung, Zweifel, Stress oder Gewohnheit (Kuhl, 1983).

Das Rubikon-Modell von Heckhausen & Gollwitzer beschreibt genau diesen Übergang: Irgendwann müssen wir den „Rubikon“ überschreiten – vom Abwägen (motivationaler Zustand) ins Handeln (volitionaler Zustand). Genau an dieser Schwelle scheitern wir oft: nicht am Wollen, sondern am Dranbleiben und Umsetzen (Heckhausen & Gollwitzer, 1987).

Die gute Nachricht für Personalverantwortliche: Mit einer niederschwelligen Intervention lassen sich Volitionsprobleme oft bereits erstaunlich wirksam bekämpfen: Peter Gollwitzers „Implementation Intentions“ (Deutsch: „Wenn-dann-Pläne“). Konkret: Pläne werden streng nach dem Schema „Wenn Situation X eintritt, dann mache ich Y“ formuliert. Die Forschung zeigt über viele Studien hinweg konsistent, dass solche Pläne die Zielumsetzung bzw. Zielerreichung deutlich verbessern – je nach Kontext und Zielart teils mit großen, teils mit moderaten Effekten (Gollwitzer, 1999; Gollwitzer & Sheeran, 2006). Mehr zu dieser Verbindung lesen Sie in unserem Artikel Volition statt nur Motivation.

Job Crafting: Arbeit so gestalten, dass Motivation natürlich entsteht

Statt zu warten, dass die Motivation „von selbst” kommt, können Beschäftigte ihre Arbeit aktiv so gestalten, dass sie besser zu ihren Stärken, Interessen und Bedürfnissen passt und dadurch motivierender wird. Das Konzept heißt Job Crafting (Wrzesniewski & Dutton, 2001) und umfasst drei Dimensionen:

• Task Crafting: Aufgaben verändern – z. B. Tätigkeiten hinzufügen, oder anders zuschneiden, sodass sie stärker zu den eigenen Stärken passen, oder Routinen effizienter gestalten (Wrzesniewski & Dutton, 2001).
• Relational Crafting: Arbeitsbeziehungen verändern – z. B. gezielt mehr Austausch mit Kollegen suchen, von denen man lernen kann oder Zusammenarbeit aktiver gestalten (Wrzesniewski & Dutton, 2001).
• Cognitive Crafting: Bedeutung der Arbeit verändern – z. B. den eigenen Beitrag zum Ganzen bewusster wahrnehmen und dadurch mehr Sinn/Identifikation erleben (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Job Crafting ist nicht „das Beste aus einer schlechten Situation machen“, sondern eine proaktive, evidenzbasierte Strategie. Meta-Analysen zeigen, dass Job Crafting mit erhöhtem Work Engagement, mehr Arbeitszufriedenheit und besserer Arbeitsleistung einhergeht (Rudolph et al., 2017). Unser Modul Job Crafting vermittelt diese Kompetenzen praxisnah.

Mythen und Missverständnisse zur intrinsischen Motivation

„Intrinsische Motivation ist immer besser.“ Nicht immer. Bei Routineaufgaben können extrinsische Anreize situativ sinnvoll sein. Und identifizierte Regulation („Ich erkenne den Wert.”) gilt als nachhaltige autonome Form extrinsischer Motivation und kann deshalb sehr stabil wirken (Ryan & Deci, 2020).

„Extrinsische Motivation ist schlecht.“ Nicht unbedingt. Entscheidend ist stets der Autonomiegrad, den Beschäftigte erleben. Ein leistungsabhängiger Bonus kann Motivation dann untergraben, wenn Beschäftigte ihn als reines Kontrollinstrument wahrnehmen („Wenn–Dann“). Wird ein Bonus aber als extrinsischer Anreiz genutzt, um Motivation für eine Aufgabe zu schaffen, die von vorne herein nicht als intrinsisch motivierend wahrgenommen wird, ist im besten Fall ein positiver Effekt zu erwarten (Ryan & Deci, 2020).

„Motivation ist angeboren.“ Nein, Bedingungen und Kontext beeinflussen Motivation stark. Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit sind zentrale Stellschrauben – und die können Führungskräfte und Organisationen aktiv gestalten (Ryan & Deci, 2020).

Wenn die Motivation fehlt: Ursachen und was wirklich hilft

Chronischer Motivationsverlust ist kein Charakterdefekt – er ist oft ein Signal, dass Bedingungen (im Job oder im Leben) nicht passen. Typische Ursachen sind:

• Unterforderung: Die Aufgaben sind zu leicht, es gibt wenig Lernchancen und keine echte Herausforderung → Kompetenzerleben bleibt aus (Ryan & Deci, 2000).
• Überforderung: Zu viel, zu schnell, zu komplex → Stress bindet Ressourcen und der Fokus verschiebt sich von Lernen und Wachstum zu Bewältigung.
• Fehlender Sinn: Die Arbeit fühlt sich bedeutungslos an → Motivation sinkt, wenn Bedeutsamkeit und Verbindung zum Ganzen fehlen (Wrzesniewski, McCauley, Rozin, & Schwartz, 1997).
• Autonomieverlust: Micromanagement, enge Vorgaben, kein Handlungsspielraum → Das Grundbedürfnis nach Autonomie ist verletzt (Ryan & Deci, 2020).
• Erschöpfung: Nicht mangelnde Motivation, sondern mangelnde Energie → Dann helfen keine „Motivationstipps“, sondern Erholung, Entlastung und Ressourcenaufbau (Maslach & Leiter, 2016; Sonnentag & Fritz, 2007).

In all diesen Fällen liegt die Lösung darin, Ursachen zu adressieren. Manchmal durch Job Crafting (Aufgaben/Beziehungen/Bedeutung aktiv gestalten), manchmal durch ein klärendes Gespräch mit der Führungskraft, manchmal durch professionelle Unterstützung (Wrzesniewski & Dutton, 2001; Rudolph et al., 2017).

Fazit: Motivation ist der Anfang, nicht das Ziel

Intrinsische Motivation ist real, wissenschaftlich gut verstanden und gestaltbar. Die Self-Determination Theory zeigt, welche Bedingungen sie fördern: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit (Ryan & Deci, 2020). Job Crafting zeigt, wie Beschäftigte Ihre Arbeit aktiv so gestalten können, dass sie besser zu ihnen passt und dadurch oft motivierender wird (Wrzesniewski & Dutton, 2001; Rudolph et al., 2017). Und Volition erklärt, wie sie die Lücke zwischen Wollen und Tun überbrücken, z. B. mit konkreten Umsetzungsstrategien wie Wenn-dann-Plänen (Kuhl, 1983; Gollwitzer, 1999). Die meisten Motivationsartikel enden bei „Finden Sie Ihre Leidenschaft.“ Wir sagen: Wenn Beschäftigte und Personalverantwortliche die Psychologie hinter Motivation verstehen, können Bedingungen gestaltet werden, unter denen Motivation und Umsetzung wahrscheinlicher werden.

→ Training: Job Crafting

→ Alle Trainings: Weiterbildung

Quellen zum Blogbeitrag „Intrinsische Motivation“

• Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668; discussion 692-700. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627
• Deci, Edward L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105–115. https://doi.org/10.1037/h0030644
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
• Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. The American Psychologist, 54(7), 493–503. https://doi.org/10.1037/0003-066x.54.7.493
• Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta‐analysis of effects and processes. In Advances in Experimental Social Psychology (S. 69–119). Elsevier.
• Heckhausen, H., & Gollwitzer, P. M. (1987). Thought contents and cognitive functioning in motivational versus volitional states of mind. Motivation and Emotion, 11(2), 101–120. https://doi.org/10.1007/bf00992338
• Kuhl, J. (1983). Motivation, Konflikt und Handlungskontrolle (1983. Aufl.). https://doi.org/10.1007/978-3-642-69098-3
• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry: Official Journal of the World Psychiatric Association (WPA), 15(2), 103–111. https://doi.org/10.1002/wps.20311
• Rudolph, C. W., Katz, I. M., Lavigne, K. N., & Zacher, H. (2017). Job crafting: A meta-analysis of relationships with individual differences, job characteristics, and work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 102, 112–138. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2017.05.008
• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54–67. https://doi.org/10.1006/ceps.1999.1020
• Ryan, Richard M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. The American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066x.55.1.68
• Ryan, Richard M., & Deci, E. L. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective: Definitions, theory, practices, and future directions. Contemporary Educational Psychology, 61(101860), 101860. https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860
• Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204–221. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.3.204
• Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179. https://doi.org/10.2307/259118
• Wrzesniewski, A., McCauley, C., Rozin, P., & Schwartz, B. (1997). Jobs, careers, and callings: People’s relations to their work. Journal of Research in Personality, 31(1), 21–33. https://doi.org/10.1006/jrpe.1997.2162