Der innere Schweinehund im Business: Warum Selbstführung wichtiger ist als Disziplin

Er kommt leise. Immer dann, wenn wir eigentlich… müssten. Eigentlich schreiben. Eigentlich entscheiden. Eigentlich liefern. Aber wir tun es nicht. Und nennen das dann: „Mein innerer Schweinehund hat wieder zugeschlagen.“ Er bekommt die Schuld. Für Aufschieberitis, Motivationslöcher, Null-Bock-Stimmung. Gerade im modernen Arbeitsalltag begegnet uns der innere Schweinehund immer wieder – ob beim Priorisieren, Entscheiden oder Abschalten nach Feierabend.

Doch was ist, wenn dieser vielgeschmähte Schweinehund nicht faul, sondern klug ist? Wenn der innere Schweinehund im Business gar kein Faulpelz ist – sondern ein Hinweis, dass unsere Selbstführung aus dem Gleichgewicht geraten ist?

Er spürt, wenn unsere innere Balance kippt. Wenn wir nur noch funktionieren – statt uns selbst zu führen.  

Was der innere Schweinehund im Job wirklich signalisiert

Im Business werden Menschen heute mit Erwartungen überflutet: Ziele, Deadlines, Umstrukturierungen, Verantwortung, Erreichbarkeit, Eigenverantwortung. 

Das klingt alles ganz erwachsen. Aber innen drin tobt manchmal ein Kindergeburtstag: 
Da streiten sich ein pflichtbewusster Antreiber, ein erschöpftes Selbst, ein Idealist, ein Kritiker – und mittendrin sitzt… der Schweinehund. 

Er macht nicht mit. Nicht aus Trotz. Sondern weil er etwas merkt, das wir überhören: Dass es so nicht stimmig ist. Nicht für den Moment. Nicht für uns. Nicht für heute. 

Selbstführung im Business bedeutet, statt weiter zu peitschen, in Dialog zu gehen. Nicht mit Zuckerbrot oder Peitsche – sondern mit einem Tanz. 

„Ich will mit ihm tanzen, nicht gegen ihn kämpfen.“ 

Case-Story: Wenn der Schweinehund im Arbeitsalltag die Führung übernimmt 

Beispiel aus dem Unternehmensalltag: 
Tom, 42, Teamlead in einem wachsenden SaaS-Unternehmen, erzählt im Coaching, dass er seine strategische Planung ständig aufschiebt. Stattdessen räumt er seinen Schreibtisch auf, schreibt Mails, scrollt durch Newsfeeds – und ärgert sich über sich selbst. 
„Ich bin einfach zu undiszipliniert“, sagt er. 

Ein Perspektivwechsel bringt Licht: 
Tom hat in den letzten Wochen über 60 Stunden pro Woche gearbeitet, Mitarbeitende verloren, Konflikte geschlichtet. Sein Schweinehund sagt nicht: „Mach nichts!“ 
Er sagt: „Schalte einen Gang runter, bevor du gegen die Wand fährst.“ 

Und plötzlich entsteht Raum für eine neue Entscheidung: Eine kurze Pause. Eine ehrliche Priorisierung. Ein Gespräch mit der Geschäftsführung über realistische Ziele. Tom versteht, dass sein Schweinehund im Job auf Überlastung hinweist.

Der Schweinehund? Ein Frühwarnsystem für Selbstvernachlässigung. Kein Gegner – sondern ein Führungsimpuls von innen. In diesem Moment wird Selbstführung im Job zur Präventionsstrategie.

„Diese Case Study zeigt, wie Selbstführung im Business helfen kann, den inneren Schweinehund als Frühwarnsystem zu verstehen.“

5 Reflexionsfragen für ein Update in Selbstführung 🧭 

1. Was soll ich gerade tun – und was tue ich stattdessen? 

2. Was könnte der Teil in mir, der „nicht mitmacht“, sagen wollen? 

3. Welcher Wert wird da gerade verteidigt – z. B. Erholung, Sinn, Sicherheit, Selbstachtung? 

4. Wie könnte ich mit diesem Anteil tanzen – statt ihn wegzudrücken? 

5. Was wäre ein kleiner nächster Schritt, den beide Seiten in mir mittragen könnten? 

Die meisten Menschen lernen, sich zu führen wie ein autoritärer Vorgesetzter: klare Anweisungen, Leistungskontrolle, Konsequenzen bei Abweichung. 
Doch die Kunst der Selbstführung liegt im Umdenken: Nicht gegen innere Widerstände arbeiten – sondern mit ihnen. 

Manchmal will der Schweinehund tanzen, weil der Rest in uns zu lange marschiert ist. 

Und ja – tanzen ist auch Arbeit. Nur eine andere Art von Bewegung. 

Fazit: Der Schweinehund ist keine Schwäche – er ist Ihr Rhythmusgeber 

Der innere Schweinehund im Business ist keine Schwäche – er erinnert uns daran, Selbstführung im Alltag neu zu denken.

In einer Welt, die Schnelligkeit feiert, ist der Schweinehund ein Rhythmus-Bewahrer. 
In einer Kultur der Selbstoptimierung ist er ein Hüter der Selbstachtung. 
In Ihnen ist mehr Führungskraft, als Sie denken – nur eben nicht immer die, die laut schreit. 

Also hören Sie hin. Und wenn Sie wollen, dann tanzen Sie mit ihm. 

„Wenn Sie lernen, Ihren inneren Schweinehund im Job als Verbündeten zu sehen, beginnt echte Selbstführung – menschlich, achtsam und nachhaltig.“

Transferimpuls: Den Schweinehund zum Strategen machen

Was wäre, wenn Sie den Schweinehund nicht mehr überwinden müssten – sondern ihn zu Ihrem Strategen machen? 
Welcher Dialog würde dann heute beginnen? 

SelfCare first – Warum SelfCare für Führungskräfte der Schlüssel zu erfolgreicher Führung ist

„Klar ist mir die Gesundheit meiner Beschäftigten wichtig, da achte ich schon gut drauf! Bei mir selber? Naja, da sieht es meistens ein wenig anders aus…“ Und schon müssen wir einhaken: Denn SelfCare für Führungskräfte (manchmal auch als „Selbstfürsorge“ bezeichnet) ist nicht nur ein Trendbegriff, sondern eine zentrale Voraussetzung für gesunde und erfolgreiche Führung. Aber der Reihe nach …
 
Ähnliche Aussagen wie die oben genannte hören wir in unseren Trainings für Führungskräfte zum Thema „Gesunde Führung“ gar nicht selten. Für mich besonders eindrücklich war ein Workshop, in dem die teilnehmenden Führungskräfte einerseits ihre „SelfCare“ (auch: „Selbstfürsorge“), also den gesundheitsförderlichen Umgang mit sich selbst, und ihre „StaffCare“, also die gesundheitsförderliche Führung ihrer Teammitglieder, auf einer Skala visualisieren sollten. Das Ergebnis: Fast alle lagen bei StaffCare recht hoch – und bei der Selbstführsorge deutlich niedriger. Die Reaktion: ein gemischtes Gefühl aus Stolz („Ich bin für mein Team da“) und Erschrecken („Huch, für mich selber sieht das aber nicht so gut aus.“). Die entscheidende Frage, die daraus entstand: Ist SelfCare nur „nice to have“ – oder die Voraussetzung dafür, dass ich mein Team dauerhaft motivieren und leistungsfähig halten kann? Die Antwort aus der Forschung: ganz klar letzteres – Selbstfürsorge ist absolut essentiell!

Gesundheit und Selbstführsorge von Führungskräften als Motivationsfaktor

Gesundheit ist nicht nur Privatsache. Aus unternehmerischer Sicht ist sie eine zentrale Voraussetzung für Leistungsfähigkeit und Motivation – im Team und bei der Führungskraft selbst. Natürlich sind Führungskräfte nicht alleine und nicht primär für die Gesundheit ihrer Beschäftigten verantwortlich. Dennoch können schädliche Führungsverhaltensweisen gravierenden Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitenden haben (z.B. Tepper, 2007) und anders herum können positives Führungsverhalten und Selbstfürsorge zu geringerem Stresserleben und einer besseren Gesundheit beitragen (z.B. Skakon et al., 2010).
 
Das Modell der Health-oriented Leadership (HoL) (Franke et al., 2015) beschreibt vier Wirkweisen gesundheitsförderlicher Führung:

• Direkter Einfluss, z. B. durch wertschätzende und offene Kommunikation, Unterstützung und konstruktives Feedback.
• Indirekter Einfluss durch Arbeitsgestaltung, z.B. mit Blick auf Rollenklarheit, Bedeutsamkeit der Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten
• Eigene Betroffenheit von Stressoren wie Komplexität, Zeitdruck und hoher Arbeitsdichte und Umgang damit
• Vorbildfunktion mit Blick auf gesundheitsförderliches Verhalten

Der HoL-Ansatz betont, dass die Gesundheit von Mitarbeitenden weder ausschließlich vom eigenen Verhalten noch allein vom Führungsverhalten abhängt. Sie wird gemeinsam beeinflusst – durch StaffCare und durch die SelfCare (Selbstfürsorge) der Mitarbeitenden. Und: Die Selbstfürsorge der Führungskraft ist das Fundament für wirksame StaffCare und wirkt über die Vorbildfunktion direkt auf die Teamgesundheit.

Drei Dimensionen wirksamer SelfCare und StaffCare für Führungskräfte

Wichtigkeit: Welchen Stellenwert hat die eigene Gesundheit bzw. die der Beschäftigten für mich – auch im Vergleich zu anderen Dingen?
Erinnern wir uns an die Führungskräfte aus dem Anfangsbeispiel: Viele meinten in der Diskussion „Ja, prinzipiell ist das natürlich schon wichtig… Aber wenn viel los ist und wir Ergebnisse liefern müssen, dann muss die eigene Selbstfürsorge da halt mal zurückstecken.“

Achtsamkeit: Wie gut erkenne ich, ob ich mir oder meinen Teammitgliedern gerade zu viel zumute? Wie aufmerksam bin ich für meinen eigenen Gesundheitszustand und Warnsignale bei mir oder meinen Mitarbeitern?
Auch hier eine Anekdote aus der beschriebenen Trainingsgruppe: Wir sammeln Frühwarnzeichen, anhand derer die Führungskräfte erkennen könnten, wenn es zu stressig ist und sie eigentlich einen Gang runterschalten müssten. An der Wand stehen Dinge wie „Kopfschmerzen, Bauchweh, Gereiztheit, kurz angebunden, Schlaflosigkeit, ungeduldig, Tinnitus…“. Alle stehen schweigend davor bis jemand sagt „Hey Leute, das sind doch alles gar keine Frühwarnzeichen – wenn wir das merken ist es doch eigentlich schon viel zu spät!“.
Die Erkenntnis: üben, auch subtilere Signale festzustellen, zum Beispiel durch einen täglichen Ampel-Check-In beim Zähneputzen: War heute ein grüner Tag, ein gelber oder ein roter? – Bei Rot: sofort tätig werden mit Stressmanagementstrategien, bei gelb aufmerksam beobachten und gegensteuern.

Verhalten: Inwiefern unterstütze und motiviere ich Beschäftigte, sich gesundheitsförderlich zu verhalten? Und was tue ich selbst aktiv für meine Gesundheit? Wie sieht es bei mir mit der Selbstfürsorge?
 
Wieso ist nun vor allem Selbstfürsorge so wichtig? Durch sogenannte Crossover-Effekte können Führungskräfte ihren Stress an Beschäftigte weitergeben – weil sie selbst erschöpft sind und einfach nicht genug mentale Ressourcen haben, um sich gut um die Bedürfnisse ihrer Beschäftigten zu kümmern (z.B. Köppe et al., 2018). Besonders eindrücklich: schon eine Nacht nicht erholsamen Schlafes kann am Folgetag destruktives Führungsverhalten begünstigen (Barnes et al., 2014).

SelfCare adé? Die Realität vieler Führungskräfte

Klingt logisch – und doch sieht der Alltag als Führungskraft oft anders aus, vor allem wenn es um die Selbstfürsorge geht. „Zum richtigen Arbeiten komme ich nach 18 Uhr, dazwischen ist nur Feuerlöschen.“ „Im Urlaub mache ich abends noch mal den Laptop auf – dann habe ich endlich Ruhe.“ Klingt vertraut? Führungskräfte sind vielen Stressoren ausgesetzt, der Alltag ist oft geprägt von Zeitdruck, hoher Komplexität und Arbeitsdichte.  Der Stressreport 2019 zeigt: 58% der befragten Führungskräfte empfinden starken Termin- und Leistungsdruck sowie häufige Störungen/Unterbrechungen. Auch parallel laufende Kommunikationsprozesse und der Umgang mit Widerstand und negativen Emotionen stellen relevante Anforderungen dar (Thomson et al., 2018). Die hohen Anforderungen führen dazu, dass Führungskräfte häufig mehr arbeiten – nach Angaben des IFBG (2019) machen 60% der Führungskräfte oft oder immer Überstunden.
 

Wenn Motivation kippt – interessierte Selbstgefährdung statt Self-Care für Führungskräfte

Ganz platt gesagt: Wieso machen die das? Wieso setze ich mich als Führungskraft solchen Stressoren aus und lasse die Selbstfürsorge links liegen?
Viele Führungskräfte sind hoch motiviert. Sie erleben im Job Anerkennung, Sinn, Autonomie – alles wertvolle Ressourcen. Doch genau diese Motivation kann kippen: Wer immer mehr investiert, ohne genügend Erholung oder Ausgleich, landet schnell in einer Gratifikationskrise (Siegrist, 1996).
Ein wichtiger Faktor hier: die „interessierte Selbstgefährdung“: Aus eigenem Antrieb und oft mit Begeisterung werden Pausen gestrichen, Abende geopfert, Warnsignale ignoriert. Kurzfristig mag das funktionieren – langfristig zehrt es an den eigenen Ressourcen. Die Folge: weniger Energie, weniger Geduld, und weniger Ressourcen für StaffCare für das Team.
 

Also: SelfCare als Führungsaufgabe

SelfCare heißt nicht nur: ausreichend schlafen, sich gesund ernähren, bewegen, Pausen einlegen und aktive Erholung einbauen. Ganz im Sinne der Self-Determination Theory heißt es auch:

Positive soziale Beziehungen pflegen

Mitgestaltungsspielräume nutzen

Eigene Kompetenzen auf- und ausbauen
 
Führungskräfte, die Selbstfürsorge in den Arbeitsalltag integrieren, sind glaubwürdiger als Vorbild, haben mehr Energie für die Gestaltung gesunder Rahmenbedingungen – und können Belastungen besser abfedern.

Selbstfürsorge für Führungskräfte: Was Unternehmen tun können

Gesundheit in der Kultur verankern: Welche Geschichten, Normen und Vorbilder prägen das Verständnis von Leistung? Sehen wir Gesundheit als „nice to have“, Privatsache oder essenzielle Voraussetzung für Leistung? Ist Selbstfürsorge erwünscht?

Leistungsbewertung erweitern: Wird gesundheitsförderliches Verhalten von Führungskräften explizit anerkannt – oder nur „immer da sein“?

Führungskräfteentwicklung: SelfCare nicht nur „mitdenken“, sondern bewusst trainieren.

Praxistipps für Führungskräfte

Selbst-Check: „Würde ich einem Mitarbeitenden raten, so zu arbeiten wie ich?“

Mikro-Check-In einbauen: Morgens oder abends kurz reinhorchen „Wie bin ich gerade unterwegs – grün, gelb, rot?“

Schlaf und Erholung ernst nehmen: Kein „Luxus“, sondern Regenerationsgrundlage.

Delegieren üben: Nicht alles selbst machen – auch wenn es schneller ginge.

Signale setzen: Gesundheit offen thematisieren – auch die eigene.

Fazit

Motivierte, gesunde und leistungsfähige Teams entstehen nicht zufällig – Führungskräfte, die bewusst sich selbst und ihr Team gesundheitsförderlich führen und Selbstfürsorge in den Arbeitsalltag integrieren, können hier einen bedeutsamen Einfluss haben.
Gesund führen heißt: Für andere da sein – und dabei bei sich selbst anfangen. SelfCare ist keine Nebensache, sondern die Basis, auf der StaffCare überhaupt wirksam werden kann.
 
Mehr zum Thema interessierte Selbstgefährdung und wie man einen guten Umgang findet, gibt es in unserer Podcastfolge mit Christiane Stempel: Jetzt anhören.

SelfCare für Führungskräfte FAQ: Das Wichtigste in Kürze

Was bedeutet SelfCare für Führungskräfte?

SelfCare meint den gesundheitsförderlichen Umgang mit sich selbst. Für Führungskräfte heißt das: Bedürfnisse ernst nehmen, Belastungen erkennen und mit Strategien wie Pausen, Bewegung oder Schlaf ausgleichen.

Was versteht man unter StaffCare?

StaffCare bezeichnet gesundheitsförderliche Führung von Mitarbeitenden – etwa durch wertschätzende Kommunikation, klare Rollen, realistische Ziele und gute Rahmenbedingungen.

Wie hängen SelfCare und StaffCare zusammen?

Das Health Oriented Leadership Model zeigt: SelfCare und StaffCare wirken gemeinsam. Wer gut für sich sorgt, hat mehr Ressourcen und wirkt als Vorbild für das Team.

Warum ist SelfCare für Führungskräfte wichtig?

Fehlende Erholung oder Schlafmangel können destruktives Führungsverhalten begünstigen. SelfCare reduziert eigene Belastung und schützt das Team vor negativen Crossover-Effekten.

Wie können Unternehmen SelfCare fördern?

Indem sie Gesundheit in der Kultur verankern, gesundheitsbewusstes Führungsverhalten anerkennen und gezielt in Führungskräfte-Entwicklung integrieren.
 
 
Quellen:
Barnes, C. M., Lucianetti, L., Bhave, D. P., & Christian, M. S. (2015). “You wouldn’t like me when I’m sleepy”: Leaders’ sleep, daily abusive supervision, and work unit engagement. Academy of Management Journal, 58(5), 1419–1437. https://doi.org/10.5465/amj.2013.1063
 
Franke, F., Ducki, A. & Felfe, J. (2015). Gesundheitsförderliche Führung. In J. Felfe (Hrsg.), Trends in der psychologischen Führungsforschung (S. 253-264). Göttingen: Hogrefe.
 
Köppe, C., Kammerhoff, J., & Schütz, A. (2018). Leader-follower crossover: Exhaustion predicts somatic complaints via StaffCare behavior. Journal of Managerial Psychology, 33(3), 297–310. https://doi.org/10.1108/JMP-10-2017-0367
 
Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010). Are leaders’ wellbeing, behaviors, and
style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of
three decades of research. Work & Stress, 24, 107-139. doi: 10.1080/02678373.2010.495262
 
Tepper, B. J. (2007). Abusive supervision in work organizations: Review synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33, 261–289. doi: 10.1177/0149206307300812
 
Thomson, B., Rank, J., Gerstenberg, S. & Ulland, N. (2018). Qualifizierungstools für Führungskräfte und Betriebsräte bei betrieblichen Restrukturierungen (1. Auflage). Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Motivation fördern mit ProMES®: Partizipatives Produktivitätsmanagement

Wer Motivation ernsthaft verstehen und fördern will, braucht ein präzises Modell – und die Bereitschaft, gängige Mythen zu hinterfragen. Die PA-Theorie von Pritchard & Ashwood bietet dafür einen wissenschaftlich fundierten, praxisnahen Ansatz: Sie beschreibt Motivation nicht als statische Eigenschaft, sondern als dynamischen Prozess, der sich aus dem Zusammenspiel von Energie, Handlung, Bewertung und Bedürfnisbefriedigung ergibt. In diesem Blogartikel möchte ich Ihnen die PA-Theorie kurz vorstellen und im zweiten Schritt mit ProMES® (Partizipatives Produktivitätsmanagement) ein Tool näherbringen, mit dem sich Motivation evidenzbasiert und wirksam fördern lässt. Ganz zum Schluss gibt’s als Sahnehäubchen noch ein paar populäre Motivationsmythen, die sich mit einem Blick in die psychologische Forschung ins Wanken bringen lassen … Aber immer der Reihe nach:

Motivation: Der Prozess hinter ProMES®

Im Kern geht die PA-Theorie davon aus, dass Menschen ihre verfügbaren Ressourcen – Zeit, Energie, Aufmerksamkeit – auf Tätigkeiten verteilen, von denen sie sich die größte Bedürfnisbefriedigung versprechen. Diese Bedürfnisse sind individuell unterschiedlich ausgeprägt, sie reichen von Autonomie über soziale Eingebundenheit bis hin zum Erleben von Kompetenz (Ryan & Deci, 2000). Der Weg von der Handlung zur Motivation verläuft dabei über fünf eng miteinander verknüpfte Schritte:

1. Handlung – Was tue ich?
2. Ergebnis – Was kommt dabei heraus?
3. Bewertung – Wie wird dieses Ergebnis wahrgenommen?
4. Folgen – Welche Konsequenzen hat das für mich?
5. Bedürfnisbefriedigung – Wird dadurch ein persönliches Bedürfnis erfüllt?

Entscheidend ist: Nur wenn jede Verbindung zwischen diesen Elementen – die sogenannten Kontingenzen – stark ist, entsteht nachhaltige Motivation. Ist eine davon schwach oder unklar, gerät der ganze Prozess ins Wanken. ProMES® macht sich nun als partizipatives Produktivitätsmanagementsystem die Verknüpfungen zwischen diesen Verbindungen zunutze, um Motivation wirksam zu fördern.

Was genau ist nun ProMES®, und warum fördert partizipatives Produktivitätsmanagement Motivation?

Der Name ProMES® klingt technisch (steht für Productivity Measurement and Enhancement System), doch dahinter steckt ein ganz menschlicher Gedanke: Menschen wollen dann gut arbeiten, wenn sie spüren, dass ihr Beitrag etwas bewirkt. ProMES® ist ein wissenschaftlich fundiertes System, das Teams dabei unterstützt, ihre Arbeit sichtbar sinnvoll zu gestalten – und genau deshalb produktiver zu werden. Entwickelt wurde es mit einem klaren Ziel: Leistung zu steigern, nicht durch Druck, sondern durch Sinn, Struktur und echtes Team-Engagement. Ein ProMES-System wird gemeinsam im Team entwickelt – und das ist kein Zufall. Genau hier liegt der Kern der Motivation mit ProMES®: Wer den Raum erhält, mitzudenken, Prozesse mitzugestalten und Ziele zu definieren, arbeitet hinterher motivierter und wirksamer (deshalb auch: „Partizipatives Produktivitätsmanagement“). Wie genau wird nun ein ProMES-System aufgesetzt?

Partizipatives Produktivitätsmanagement mit ProMES®: Schritt für Schritt in die Motivation

1. Ziele definieren: Was wollen wir als Team wirklich erreichen?

Im ersten ProMES®-Schritt schaut das Team gemeinsam auf seine Arbeit – und zwar nicht durch die Brille der Organisation, sondern durch die eigene:

• Was ist unser Beitrag zum großen Ganzen?
• Woran erkennen wir, dass wir gute Arbeit leisten?
• Welche Ziele sind für uns wirklich wichtig?

Das Ergebnis: eine Handvoll Kernziele, die für das Team Sinn ergeben. Nicht zu viele – und nur solche, bei denen man sagen kann: „Wenn wir das gut machen, dann bringt das richtig was.“

2. Indikatoren entwickeln: Woran merken wir, ob wir mit ProMES® auf dem richtigen Weg sind?

Jetzt wird’s konkret. Zu jedem Ziel wird ein Indikator gesucht – also eine messbare Größe, an der das Team selbst erkennen kann: Läuft’s oder läuft’s nicht?

Beispiel:
Wenn das Ziel „hohe Kundenzufriedenheit“ lautet, könnte der Indikator „Durchschnittliche Kundenbewertung“ sein.

Wichtig ist: Die Indikatoren müssen praxisnah, leicht messbar und beeinflussbar sein.

3. Bewertungsskalen festlegen: Wie viel bringt jede Verbesserung?

Hier kommt die Besonderheit von ProMES® ins Spiel: Statt nur zu sagen „mehr ist besser“ oder „Ziel erreicht – Haken dran“, wird für jeden Indikator eine Effektivitätsskala entwickelt.

Was heißt das?

• Für verschiedene Werte des Indikators wird festgelegt, wie nützlich das für das Team (und die Organisation) ist.
• Die Skala reicht von -100 (schädlich) bis +100 (maximaler Nutzen).
• Dadurch wird sichtbar: Welche Leistung bringt wie viel Wirkung?

Beispiel:
Ein Rückgang der Kundenbewertung von 4,8 auf 4,6 mag nach wenig klingen – aber vielleicht hat das große Auswirkungen. Die Skala zeigt: Nicht jeder Fortschritt zählt gleich viel – und genau das motiviert gezielter.

4. Motivierendes Feedback ermöglichen: Wo stehen wir gerade – und was lohnt sich als Nächstes?

Mit dem fertigen ProMES®-System kann das Team jetzt regelmäßig reflektieren:

• Wie entwickeln sich unsere Indikatoren?
• Welche Bereiche bringen gerade viel – und welche nicht?
• Wo lohnt es sich, Energie reinzustecken?

Das Feedback ist klar, verständlich und direkt an der Wirkung orientiert. Kein abstrakter KPI-Dschungel, sondern ein System, das sagt: „Wenn ihr hier besser werdet, bringt das richtig viel!“

Partizipatives Produktivitätsmanagement nach Robert Pritchard: Warum ProMES® wirkt

Mit ProMES® lässt sich Motivation nachhaltig fördern, indem die Elemente Handlung, Ergebnis, Bewertung, Folgen und Bedürfnisbefriedigung aus der PA-Theorie nach Pritchard und Ashwood (s.o.) sinnvoll miteinander verknüpft werden. Beschäftigte wollen mit ihren Handlungen positive und sinnvolle Ergebnisse erzielen, die ihrem Team oder ihnen selbst einen Gewinn bringen. Da Beschäftigte und Teams in ProMES® sowohl positiv besetzte Ziele, als auch Erfolgskriterien und Feedbacksysteme selbst (mit)entwickeln, können mit größtmöglicher Wahrscheinlichkeit Produktivitätsmanagementsysteme entstehen, die wirklich motivieren. Wesentliche Säulen, die ProMES wirksam machen, sind eine klare Zielorientierung, wirkungsvolles Feedback und echte Partizipation.

1. ProMES® beteiligt Beschäftigte an der Zielentwicklung

ProMES setzt auf präzise, messbare und partizipativ entwickelte Ziele, die für das ganze Team relevant sind. Ziele werden durch Bewertungsfunktionen quantifiziert und regelmäßig überprüft. Das schafft Verbindlichkeit – nicht durch Kontrolle, sondern durch Klarheit.

2. ProMES® sorgt für lösungsorientiertes Feedback

Regelmäßige Feedbackmeetings liefern nicht nur Kennzahlen, sondern fördern Reflexion, Austausch und strategisches Denken. Das Feedback bleibt teambezogen, lösungsorientiert und zielgerichtet. Das steigert nicht nur die Motivation, sondern auch die Selbstwirksamkeit.

3. ProMES® bindet Beschäftigte mit ein

Mitarbeitende sind nicht nur Ausführende, sondern aktive Mitgestaltende. Vom Zielentwicklungsprozess bis zur Feedbackdiskussion: ProMES lebt vom Mitdenken und Mitmachen. So wird nicht nur Leistung gefördert, sondern auch Verantwortung und Innovationskraft.

Laut Metaanalysen (Pritchard et al., 2008) steigert ProMES die Produktivität im Durchschnitt um über 1,4 Standardabweichungen – das sind deutlich messbare Verbesserungen, die schnell eintreten und nachhaltig wirken.

Lust, Ihr Team wirklich zu motivieren? Dann ist es Zeit für ProMES®!

ProMES®: Aufräumen mit populären Motivationsmythen

Der ein oder andere wird sich nun beim Lesen gefragt haben, wieso man sich die ganze Arbeit mit ProMES® überhaupt macht, wenn sich Motivation doch mutmaßlich auch ganz einfach mit mehr Geld oder – noch besser – psychischem Druck erhöhen lässt. Drei besonders verbreitete Mythen verdienen es, kritisch hinterfragt zu werden:

Mythos 1: „Mehr Geld = mehr Motivation“

Fakt: Geld kann kurzfristig anspornen, wirkt aber nur dann motivierend, wenn es als fair und leistungsbezogen empfunden wird. Ab einer gewissen Schwelle verliert es an Wirkung. Was dann zählt, sind Sinn, Entwicklungsperspektiven und soziale Anerkennung – so, wie es etwa vom ProMES®-System berücksichtigt wird. Wer nur mit Geld motiviert, bekommt auch nur Geld zurück – keine Begeisterung.

Quelle:
Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627

Mythos 2: „Druck erhöht die Leistung“

Fakt: Unter akutem Stress lassen sich einfache Aufgaben vielleicht noch schnell erledigen – aber komplexes Denken, Kreativität und Lernfähigkeit leiden massiv. Dauerhafter Druck senkt Energie und Vertrauen. Menschen leisten mehr, wenn sie sich sicher, kompetent und eingebunden fühlen. Stress macht wach – aber nicht wirksam.

Quelle:
LePine, J. A., LePine, M. A., & Jackson, C. L. (2004). Challenge and hindrance stress: Relationships with exhaustion, motivation to learn, and learning performance. Journal of Applied Psychology, 89(5), 883–891. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.883

Mythos 3: „Motivation muss von innen kommen – sonst ist sie nichts wert.“

Fakt: Intrinsische Motivation ist großartig – aber nicht immer verfügbar.
Gute äußere Rahmenbedingungen wie klares Feedback, sinnvolle Ziele und faire Belohnungen können Motivation gezielt aktivieren und im Rahmen von ProMES® berücksichtigt werden. Menschen sind flexibler motivierbar, als oft gedacht. (Ryan & Deci, 2000) Intrinsisch ist ideal. Aber extrinsisch ist nicht böse.

Quelle:
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Zum Weiter-Reinfuchsen in die PA-Theorie empfehle ich diesen Blogbeitrag meines Kollegen Hagen Urmetzer.

Wichtig zuletzt: Die Implementierung von ProMES® bedarf einer kompetenten Moderation mit tiefer fachlicher Expertise. Sie glauben gar nicht, was für zwischenmenschliche Dynamiken sich in so einem Teamprozess entwickeln können 😉 … Also: Für eine unverbindliche Erstberatung sprechen unser Team aus Arbeitspsychologinnen und Arbeitspsychologen jederzeit gerne an!

Motivationsdiagnostik im Team: eine Anleitung

Motivationsdiagnostik im Team: Motivationsprobleme erkennen und lösen

Schon Motivation zu verstehen ist oft eine Herausforderung. Noch herausfordernder aber ist es, zu erkennen, warum sie fehlt. In diesem Artikel möchte ich Ihnen deshalb eine Art Schritt-für-Schritt-Guide an die Hand geben, um mit präziser Motivationsdiagnostik im Team Motivationsprobleme zu erkennen und zu lösen. Aber immer der Reihe nach …

Sie sind Führungskraft? Dann kennen Sie mit Sicherheit die folgende Situation: Mitarbeitende wirken müde und unmotiviert, Projekte stagnieren, und jeder noch so gute Vorsatz verpufft wirkungslos in Ratlosigkeit und Frustration. Diagnose? Unklar. Rastlosigkeit macht sich breit, Lösungen müssen her, und der erste Reflex ist, Schnellschuss-Maßnahmen zu finden, um die Motivation der Teammitglieder kurzfristig anzuheizen. Dann werden „Motivations-Weeklys“ eingeführt, kurzfristig Teamevents aus dem Boden gestampft oder Return-to-Office-Policies diskutiert. Wenig später dann die Erkenntnis: Es hat sich kaum etwas geändert. Warum scheitern auch gutgemeinte Ansätze zur Steigerung von Motivation häufig? Weil das eigentliche Problem nicht mit systematischer Motivationsdiagnostik erfasst wurde …

Motivationsdiagnostik verstehen mit der Motivation Process Theory

Genau hier setzt die Motivation Process Theory von Robert Pritchard, einem der renommiertesten Arbeitspsychologen und Managementforscher unserer Zeit, an. Sie hilft Führungskräften und Personalverantwortlichen, mit gezielter Motivationsdiagnostik und gezielten Maßnahmen zu ergreifen. Die Theorie betrachtet Motivation als logisch nachvollziehbaren Prozess. Grob zusammengefasst: Wir verwenden Energie, um unsere Bedürfnisse zu befriedigen. Stellen Sie sich vor, die Energie fließt aus Ihrem inneren Energiespeicher hin zu Ihren Bedürfnissen, die Ihre Energiereserven anziehen wie ein Magnet. Den Weg zwischen Energiespeicher und Bedürfnissen versteht Pritchard als Motivationsprozess. 

Der Motivationsprozess basiert auf vier Kernelementen, die miteinander verbunden sind: 

• Als erstes geschieht die Handlung (Action): Welche konkreten Aktivitäten führt ein Mitarbeitender aus? Was tun Beschäftigte? Haben sie die nötigen Ressourcen und das Know-how, um die Handlungen auszuführen? 

• Auf Handlungen folgen Ergebnisse (Results): Welche Ergebnisse erwarten die Beschäftigten von ihren Handlungen? Was ist die direkte Konsequenz der Handlung? 

• Auf Ergebnisse folgt also eine Bewertung (Evaluation): Wie bewerten die Mitarbeitenden die erzielten Ergebnisse? Sind sie zufrieden, enttäuscht oder gar gelangweilt? Kann etwas aus dem Getanen gelernt werden?

• Bewertungen stehen in direkter Verbindung mit der letzten Motivationskomponente, den Folgen und der Bedürfnisbefriedigung (Outcomes & Needs Satisfaction): Welche persönlichen Bedürfnisse werden durch diese Ergebnisse befriedigt? Bekomme ich wertschätzendes Feedback, komme ich in meiner persönlichen Entwicklung voran, trage ich zu wichtigen organisationalen Zielen bei? Oder auch ganz banal: Fühlt sich das Ergebnis gut an? 

Kurz gesagt: Motivation entsteht, wenn Mitarbeitende überzeugt sind, dass ihre Handlungen zu sinnvollen Ergebnissen führen, die wiederum ihre persönlichen Bedürfnisse befriedigen. Die Verbindungen zwischen den einzelnen Komponenten sind hier entscheidend. Wenn zum Beispiel die Verbindung zwischen Handlung und Ergebnis schwach ist, wissen Mitarbeitende nicht, wie viel Energie sie aufwenden sollten, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Es ist unklar, ob mit einer gewissen Handlung ein bestimmtes Ergebnis erzielbar ist und wenn ja, wie hoch der persönliche Einsatz ausfallen muss. Die Verbindung „Handlung – Ergebnis“ ist schwach – und wir haben potenziell ein Motivationsproblem. 

Motivation nachvollziehen: Motivationsdiagnostik im Team verstehen

Die Diagnose ist entscheidend, um gezielt Maßnahmen zur Motivationssteigerung einzuleiten. Sie besteht darin, gezielt Fragen entlang der vier Kernelemente der Motivation Process Theory zu stellen, um zu erfahren, wie stark die Verbindungen zwischen den Elementen sind. Sind die Antworten auf die Fragen unklar oder werden sie mit Nein beantwortet, so haben wir potenziell ein Motivationsproblem identifiziert. 

1. Handlung-Ergebnis-Verbindung prüfen: Weiß der Mitarbeitende, was genau erwartet wird? Ist das Ergebnis messbar? Sind die nötigen Ressourcen vorhanden und nutzbar, um das Ergebnis zu erzielen? 
2. Ergebnis-Bewertung-Verbindung analysieren: Erhält der Mitarbeitende ausreichendes, bedrohungsfreies, konstruktives und klares Feedback über seine Ergebnisse? Weiß er, ob seine Leistung gut genug ist? Ist klar, was eine gute Leistung ist? 
3. Bewertung-Folgen-Verbindung ermitteln: Sind dem Mitarbeitenden die Konsequenzen seiner Leistung klar? Gibt es eine erkennbare Verbindung zwischen Leistung und Belohnung bzw. Anerkennung? Treten die Konsequenzen tatsächlich ein? 
4. Folgen-Bedürfnis-Verbindung klären: Erfüllen die erhaltenen Belohnungen tatsächlich die Bedürfnisse des Mitarbeitenden? Kennt die Führungskraft die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden ausreichend? 

Praxisbeispiel: Motivationsdiagnostik bei Teamleiterin Anne 

Anne ist seit drei Jahren Teamleiterin in einem mittelständischen Unternehmen. Ihr Team besteht aus fünf Mitarbeitenden, mit denen sie bislang gut zusammengearbeitet hat. Doch in den letzten Wochen hat sich die Dynamik verändert. Die Energie ist raus, Besprechungen verlaufen schleppend, wichtige Aufgaben ziehen sich. Ein Kollege bringt es schließlich auf den Punkt: „Ich weiß gar nicht mehr, was wir eigentlich erreichen wollen.“ Für Anne ist das ein Weckruf. 

Zunächst versucht sie, mit mehr Präsenz gegenzusteuern. Sie bringt sich stärker in die operative Arbeit ein, ist häufiger im Büro, gibt mehr Rückmeldung. Doch die Wirkung bleibt aus. Das Engagement steigt nicht, im Gegenteil. Anne merkt, dass punktuelle Maßnahmen nicht ausreichen. Sie beschließt, systematischer hinzusehen. 

In Einzelgesprächen mit ihrem Team geht sie den Dingen auf den Grund. Sie stellt gezielte Fragen, hört zu und erkennt Muster. Viele Mitarbeitende wissen nicht genau, was von ihnen erwartet wird. Die Ziele sind zu unkonkret, Verantwortlichkeiten verschwimmen. Feedback wird kaum gegeben, weder positiv noch konstruktiv. Einige Teammitglieder haben in den letzten Monaten viel geleistet, fühlen sich aber nicht gesehen. Andere sind frustriert, weil ihr Einsatz folgenlos bleibt. Es gab weder Lob noch Entwicklungsperspektiven. Besonders deutlich wird Anne, dass sie kaum weiß, was ihre Mitarbeitenden eigentlich antreibt. Was ihnen wichtig ist, was sie motiviert, was ihnen fehlt. 

Was zunächst vage begann, liegt nun offen auf dem Tisch. Es fehlt nicht an Motivation, sondern es fehlt an Klarheit, Orientierung, Anerkennung und echter Anschluss an persönliche Bedürfnisse. Anne setzt genau dort an. In den nächsten Wochen formuliert sie gemeinsam mit dem Team konkrete Ziele. Sie schafft regelmäßige Feedbackformate, achtet auf Sichtbarkeit und Wertschätzung von Leistung. Und sie beginnt, ihre Mitarbeitenden nicht nur als Funktionsträger zu sehen, sondern als Menschen mit ganz eigenen Motiven, Stärken und Entwicklungswünschen. 

Nach und nach ändert sich die Stimmung. Gespräche werden wieder lebendiger, Ideen entstehen, Verantwortung wird übernommen. Anne weiß: Das war kein Schnellschuss, sondern der Beginn eines echten Verständnisses dafür, was Motivation im Arbeitsalltag braucht – und wie man ihr systematisch den Weg bereitet. 

Checkliste: Motivationsdiagnostik im Team richtig durchführen 

Handlungen klären: Was soll getan werden? 

Ergebnisse definieren: Welche Resultate werden erwartet? 

Feedback sicherstellen: Wie und wann gibt es Rückmeldung? 

Konsequenzen aufzeigen: Welche Folgen haben die Ergebnisse? 

Bedürfnisse erfragen: Welche Bedürfnisse haben Ihre Mitarbeitenden? 

Motivationsprobleme beheben: Tipps zur Motivationssteigerung im Team 

Möchten wir Motivationsprobleme beheben oder Motivation steigern, so müssen wir die Verbindungen zwischen den Komponenten der Motivation Process Theory entweder herstellen oder stärken. 

• Die Handlung–Ergebnis-Verbindung lässt sich verbessern, indem wir Mitarbeitende gut ausbilden, Ressourcen bereitstellen, Schulungen durchführen, Partizipation fördern und klare Verantwortlichkeiten schaffen. 
• Trainer und Führungskräfte können die Ergebnis–Evaluation-Verbindung stärken, indem sie verdeutlichen, welche Ergebnisse wichtig sind, und regelmäßiges, konstruktives Feedback etablieren. 
• Gleichberechtigte Behandlung von Mitarbeitenden, zeitliche Stabilität im Prämiensystem und variable Entlohnungsmodelle tragen dazu bei, die Evaluation–Folgen-Verbindung stabil zu halten. 
• Zu guter Letzt müssen Führungskräfte herausfinden, was die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden sind. Es gilt also zu verstehen, was den einzelnen wirklich wichtig ist. Geld spielt bei der Bedürfnisbefriedigung oft eine kleinere Rolle, als angenommen. 

Von Diagnose zu nachhaltiger Motivation 

Motivation nachhaltig zu steigern bedeutet nicht, kurzfristig zu motivieren, sondern systematisch vorzugehen. Wenn Führungskräfte Motivationsdiagnostik nach der Motivation Process Theory durchführen, können sie Probleme gezielt identifizieren und genau dort ansetzen, wo Veränderungen wirklich wirken. So schaffen Sie eine langfristig motivierte, zufriedene und leistungsfähige Belegschaft. 

Quellen:  

Pritchard, R. & Ashwood, E. (2008). Managing motivation. In Routledge eBooks. https://doi.org/10.4324/9780203888346 

Pritchard, R. D., Weaver, S. J. & Ashwood, E. (2012). Evidence-Based productivity improvement. In Routledge eBooks. https://doi.org/10.4324/9780203180341 

Motivation in die Tat umsetzen – Volition ist Ihr neuer bester Freund

Was ist Volition?

Falls Sie noch nie von Volition gehört haben: Keine Sorge, Sie sind nicht allein. Fast jeder kennt aber ihre kleine Schwester: die Motivation. Egal ob in Form von gutgemeinten Sprüchen oder den alljährlichen Neujahrsvorsätzen: Die Motivation ist aus unserem Alltag fast nicht mehr wegzudenken. Immer wieder sind wir motiviert, etwas zu ändern oder zu verbessern. Aber woran liegt es, dass so viel der als treibende Kraft gelobten Motivation ergebnislos verpufft? Die Antwort darauf liegt in der Volition.

Volition kommt aus dem Lateinischen „velle“ für „wollen“ – im Englischen bedeutet volition auch schlichtweg Wille. Umgangssprachlich könnte man sagen, sie ist das Durchhaltevermögen oder die Willensstärke. Stellen Sie es sich folgendermaßen vor: Motivation ist, wenn Sie an einem Sonntagabend denken „Ab morgen werde ich für einen Marathon trainieren“. Sie bestellen sich Laufschuhe, einen neuen Pulsmesser und lesen motivierende Artikel über die unvergleichbare Herausforderung dieser sportlichen Leistung. Die anfängliche Motivation lässt aber nach, sobald das erste Training ansteht. Die Realität ist anstrengend und schweißtreibend.

Mit Motivation starten, mit Volition zum Ziel

Motivation basiert psychologisch gesehen hauptsächlich darauf, dass wir uns Ziele setzen, weil sie (in dem Moment, in dem wir sie definieren) attraktiv und erreichbar sind. In dem Moment, in dem wir aber tatsächlich mit den Aktionen beginnen, die uns zum Ziel führen, wechseln wir mental in eine andere (deutlich längere) Handlungsphase – und hier ist nicht mehr die Motivation entscheidend, sondern eben die Volition.

Volition steht für die konkrete Realisierung, also alle Prozesse und Phänomene, die damit verbunden sind, dass wir ein Ziel tatsächlich aktiv verfolgen. Man nennt sie daher auch die „Umsetzungskompetenz“ (Pelz, 2010). Volition ist, wenn Sie die neuen Laufschuhe tatsächlich jede Woche dreimal auf den Asphalt bringen. Wenn Sie die Ausreden, die sich einschleichen immer wieder erfolgreich abwehren. Wenn Sie sich selbst schon vor dem inneren Auge die Ziellinie nach 42 Kilometern überqueren sehen und das Gefühl dieses Moments in Ihrem Gehirn eine Glücksreaktion hervorruft. Kurz gesagt: Volition bezeichnet die Umsetzung von Motivation in Ergebnisse und sie wird erreicht durch die gezielte Steuerung von Gedanken, Emotionen, Motiven und Handlungen. Jedes Thema, für das wir uns selbst motivieren können, braucht auch Volition, um dann in die Tat umgesetzt zu werden.

So lassen Sie die Volition für sich arbeiten, um Ziele zu erreichen

Stellen Sie sich ab jetzt drei Schritte vor, wenn Sie ein Ziel erreichen wollen. Es beginnt mit der Motivation. Wir kennen die Motivation gut, wir wissen, dass es extrinsische Motivation gibt, die von außen kommt (Geld, beruflicher Druck, Qualitätsstandards…) und intrinsische Motivation, die von innen kommt (Werte, sinnerfüllte Aufgaben, Ideale…). Motivation lässt sich verhältnismäßig leicht erzeugen, das wissen auch selbsternannte Motivations-Coaches, Gurus und Internetstars. Wie oft haben Sie sich selbst schon einen Plan gemacht, um ein besseres Leben zu führen? Um Ihre Aufgaben in der Arbeit schneller und effizienter zu erledigen? Eine To-Do-Liste zu schreiben, erzeugt in uns ein tolles Gefühl – und das ist auch wichtig, aber es ist nur ein erster Schritt.

Der zweite ist deutlich komplexer und anstrengender. Es gilt jetzt, die Kompetenzen der Volition zu praktizieren. Ab jetzt ist es essenziell, alle Aspekte unseres Innenlebens bewusst zu steuern, um die Zielerreichung zu ermöglichen. Konkret heißt das: Gedanken, Gefühle, Wissen und Handlungen müssen im Einklang sein und alles, was uns daran hindert, unser Ziel zu erreichen, gilt es zu vermeiden.

Fünf Tipps für Zielerreichung mit Volition

Das klingt anstrengend – und ist es zugegebenermaßen auch. Aber immerhin wollen wir nichts Geringeres, als einen Marathon laufen (oder ihr persönliches Äquivalent dazu). Um die Volition für sich arbeiten zu lassen, gibt es aber auch einige Tricks. Zuerst sollten Sie aus Ihrer anfänglichen Motivation ein konkretes Ziel ableiten (Stichwort SMART) und sich einen Plan zurechtlegen. Diesen Plan setzen Sie dann möglichst detailgetreu in die Tat um. Hier einige Tipps wie Sie Ihre Volition steigern:

1. Fokussieren Sie Ihre Aufmerksamkeit auf das Wesentliche.
   Volition lebt davon, dass sie viele kleine Teilfunktionen wie Wahrnehmung, Denken, Emotionen auf ein einheitliches Ziel abstimmen. Fokussieren Sie sich deshalb auf dieses Ziel und blenden Sie unwichtige Details und Ablenkungen aus, so gut es geht.
2. Erinnern Sie sich daran, dass Sie es schon mal geschafft haben.
   Der Psychologe Albert Bandura prägte das Konzept der Selbstwirksamkeit als Überzeugung, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich bewältigen zu können. Erinnern Sie sich an Situationen, in denen Sie Ihre Ziele schon erreicht haben und führen Sie sich so vor Augen, dass Sie wirklich in der Lage sind, diese Erfolge zu wiederholen!
3. Fördern Sie positive Emotionen und seien Sie achtsam.
   Ein gesunder Optimismus gepaart mit der achtsamen Wahrnehmung der Umwelt und eigener Emotionen vereinfacht die Zielerreichung. Sich nur zu quälen oder sich mit negativen Konsequenzen selbst zu bedrohen, ist für die Volition nicht förderlich. Seien Sie gut zu sich selbst und kosten Sie positive Emotionen bewusst aus.
4. Planen Sie vorausschauend und kreativ.
   Wenn Sie einen Plan machen, denken Sie Hindernisse bereits mit – wie werden Sie diese überwinden? Welche Ressourcen stehen Ihnen zur Verfügung? Denken Sie dabei zum Beispiel an Personen in Ihrem Umfeld und auch an Ihre eigenen Fertigkeiten. Der Trick, Hindernisse bereits bei der Planung zu berücksichtigen, findet sich übrigens auch in der WOOP-Matrix (zum Blogartikel)
5. Kultivieren Sie Ihre Selbstdisziplin.
   Disziplin entsteht oft durch inneren oder äußeren Zwang, wirksamer ist jedoch eine Selbstdisziplin, die aus dem tieferen Sinn der Aufgabe abgeleitet wird. Machen Sie sich deshalb bewusst, warum Sie das Ziel erreichen wollen und warum es Ihnen wichtig ist. Bleiben Sie selbstdiszipliniert!

Ziel erreicht? Belohnen Sie sich für Motivation und Volition!

Haben Sie Ihr Ziel erreicht, gibt es noch den finalen dritten Schritt: der Erfolg. Motivation und Volition wollen belohnt werden. Holen Sie sich Lob und Feedback von anderen ein. Seien Sie stolz, dass Sie Ihren inneren Qualitätsstandard eingehalten haben. Je mehr Sie sich bewusst machen, dass das, was Sie einmal motiviert hat, jetzt eingetreten ist, desto besser wird es beim nächsten Mal funktionieren.

Drei Schritte, die zur Umsetzung führen: Ab jetzt wissen Sie, dass der zweite Schritt auf dieser Reise immer der größte ist. Trainieren Sie die Kompetenzen der Volition und Sie werden sehen, dass es Ihnen viel leichter fällt, Motivation in die richtigen Bahnen zu lenken. Und, fühlen Sie sich jetzt voller Motivation für Ihre nächste Aufgabe?
Hoffentlich nicht!   

Sie wollen sich das richtige Mindset aneignen, um mit Motivation und Volition Ihre Ziele zu erreichen? Dann sind mit Sicherheit auch die #wirpackenesan Blogbeiträge zum Thema Growth Mindset und zum Thema WOOP-Matrix interessant für Sie!

Literatur

A. Bandura: Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. In: Psychological Review. 84/1977, S. 191-215.

D. Greene, B. Sternberg, M. R. Lepper: Overjustification in a token economy. In: Journal of Personality and Social Psychology, 34(6), 1976, S. 1219–1234.

W. Pelz: Fokussieren statt verzetteln: Willenskraft und Umsetzungskompetenz sind ein gutes Vorzeichen für beruflichen Erfolg. In: Personal, Zeitschrift für Human Resource Management. Nr. 4/2010, S. 30 f.

Die WOOP-Methode für erfolgreiche Zielsetzung anwenden

Mit WOOP nicht nur Ziele setzen, sondern auch erreichen

„Ich möchte die Kommunikation in meinem Team flüssiger gestalten; das ist mir irgendwie alles zu holprig und zu kompliziert gerade“. So weit, so gut. Wünsche zu formulieren fällt uns üblicherweise leicht; positive Zielzustände hat unser Kopfkino im Arbeitsalltag schnell produziert. Nur: Wieso kommen wir dann, wenn es ans Umsetzen geht, oft so schnell ins Straucheln? In diesem Blogbeitrag möchte ich Ihnen anhand von Befunden der Forscherin Gabriele Oettingen zeigen, wie Sie mit der WOOP-Methode Hürden in der Zielerreichung schon von Weitem identifizieren und anschließend aus dem Weg räumen können. Erfolge garantiert – Versprochen 😉

Die Forschung hinter Zielsetzung mit WOOP

Werfen wir einen Blick in die arbeitspsychologische Forschung, dann wird schnell klar: Nicht nur Ziele zu setzen, sondern diese Ziele auch konsequent zu verfolgen, scheint uns Menschen oft vor Probleme zu stellen. Armitage & Connor (2001) konnten in einer Meta-Analyse belegen, dass die Intentionen, die wir für unser Handeln formulieren, nur etwa ein Viertel unseres tatsächlichen Verhaltens erklären können. Gar nicht mal so viel. Auf der Suche nach Erklärungen für die Lücke, die zwischen unseren Wünschen, unseren Zielen und unserem tatsächlichen Verhalten klafft, stoßen wir schnell auf die „Fantasy Realization Theory“ von Gabriele Oettingen. In ihrer Theorie spezifiziert Gabriele Oettingen die Technik des „Mentalen Kontrastierens“. Was genau ist „Mentales Kontrastieren“ und wie kann es uns beim Erreichen unserer Ziele helfen?

Die Rolle des Mentalen Kontrastierens in der Zielsetzung mit WOOP

Die Idee ist, dass Zielzustände, also positiv besetzte Wünsche für unsere Zukunft, nur wirksam sind, wenn wir sie gleichzeitig mit der Realität kontrastieren. Schließen wir einen Moment die Augen und vergleichen, wie unsere ideale Kopfkino-Zukunft aussehen könnte und wie die Realität gerade tatsächlich ist, dann erkennen wir viel zuverlässiger, welche Stellschrauben im Arbeitsalltag angepackt und welche Hindernisse überwunden werden wollen, um unser Ziel tatsächlich zu erreichen. Wir identifizieren konkrete Handlungsmöglichkeiten und geben uns die Chance, lösungsorientiert zu denken und sofort loszulegen. In Forschung und Praxis hat sich die Methode „WOOP“ bewährt, um die Vorschläge von Gabriele Oettingen in die Praxis zu überführen:

Mentales Kontrastieren mit der WOOP-Methode

WOOP steht für Wish (Wunsch), Outcome (Ergebnis), Obstacle (Hindernis) und Plan (Plan). Die Methode verbindet positives Denken mit einer realistischen Auseinandersetzung mit möglichen inneren oder äußeren Hindernissen – ein entscheidender Unterschied zu reinen Visualisierungstechniken.

So funktioniert WOOP:

1. Wish (Wunsch): Formulieren Sie einen konkreten, realisierbaren Wunsch, der Ihnen wichtig ist.
2. Outcome (Ergebnis): Stellen Sie sich das bestmögliche Ergebnis vor, das eintritt, wenn Ihr Wunsch in Erfüllung geht – was würde sich dadurch positiv verändern?
3. Obstacle (Hindernis): Überlegen Sie sich, was Sie innerlich davon abhalten könnte, dieses Ziel zu erreichen. Welche Gedanken, Gewohnheiten oder Gefühle stehen im Weg?
4. Plan (Plan): Entwickeln Sie einen Wenn-Dann-Plan, wie Sie mit dem identifizierten Hindernis umgehen werden. („Wenn [Hindernis eintritt], dann werde ich [konkrete Handlung].“)

Ein Beispiel für Zielsetzung mit WOOP in meiner Beratungspraxis

Ich bin nicht ohne Grund mit dem Zitat „Ich möchte die Kommunikation in meinem Team flüssiger gestalten; das ist mir irgendwie alles zu holprig und zu kompliziert gerade“ in diesen Beitrag eingestiegen. Erst kürzlich hat ein Klient, der als Teamleiter in einem mittelständischen Unternehmen arbeitet, diesen Wunsch zur Verbesserung der Zusammenarbeit in seinem Team formuliert. Die Kommunikation sei oft missverständlich und Projekte würden verzögert. Also wandten wir gemeinsam die WOOP-Methode an:

• Zuerst formulierten wir den Wunsch (Wish). Das kann erstmal auch ganz allgemein sein: „Ich möchte die Kommunikation im Team verbessern.“

• Nun haben wir sein Kopfkino angeschmissen und das ideale Ergebnis genau visualisiert (Outcome): „Das Team arbeitet harmonischer zusammen, Missverständnisse werden reduziert und Projekte werden effizienter umgesetzt.“

• Im nächsten Schritt identifizierten wir die Hindernisse (Obstacle): Was, wenn im Team durch klarere Kommunikation plötzlich Konflikte entstehen? Was, wenn neue Kommunikationsnormen aus irgendeinem Grund auf Widerstand stoßen? Was, wenn Unsicherheiten im Umgang mit Feedback eine Rolle spielen?

• Nun galt es, klare Wenn-Dann-Regeln für den Fall der Hindernisse zu definieren. Wir entwickelten einen konkreten Plan (Plan): „Wenn ich eine Feedbackrunde einberufe, dann lade ich alle ein, offen ihre Meinungen zu teilen, und ich gebe selbst ein Beispiel für konstruktives Feedback. Ich gehe als positives Modell für die gewünschte Feedbackkultur voran und versuche, Unsicherheiten aus dem Weg zu räumen.“

Klingt einleuchtend, oder? Versuchen Sie am besten gleich einmal selbst, die WOOP-Methode auf ein selbstgewähltes Ziel anzuwenden!

Natürlich musste ich die Darstellung dieses Prozesses hier etwas verkürzen, ich hoffe aber, ich konnte ein gutes Bild davon vermitteln, wie das Prinzip der WOOP-Methode uns unsere Ziele erreichen lassen kann. Ich finde es großartig, wie vielseitig diese Methode einsetzbar ist – sei es im privaten Bereich, im Beruf oder im Coaching. Sie bietet eine klare Struktur, um Veränderungen nachhaltig zu gestalten und innere Blockaden zu überwinden. Für jeden, der seine Ziele endlich in die Tat umsetzen möchte, ist WOOP eine wertvolle Unterstützung. Ein paar Stolperfallen gilt es aber durchaus zu beachten:

Worauf sollte man achten – mögliche Stolperfallen bei WOOP:

• Unrealistische Wünsche: WOOP braucht Wünsche, die realistisch und tatsächlich erreichbar sind. Träumereien fernab jeder Realität sind zur Anwendung der Methode nicht geeignet.
• Oberflächliche Hindernisse: Es braucht Ehrlichkeit und Tiefe bei der Auseinandersetzung mit den Hindernissen. Wer nur äußere Umstände benennt, übersieht oft die wirklichen, inneren Blockaden.
• Zu seltene Anwendung: WOOP ist keine Einmaltechnik. Besonders bei komplexeren Zielen lohnt es sich, sie regelmäßig und iterativ anzuwenden, um immer wieder nachzuschärfen.

Der ideale Rahmen für die Erarbeitung von WOOP-Strategien ist das geschützte 1:1-Coaching. Hier besteht der Raum, Ziele, Wünsche und Hindernisse gemeinsam mit einem Sparringspartner genau zu reflektieren und gemeinsam wirksame Strategien zu entwickeln. Bei Interesse an einem Einzelcoaching sind Sie bei den zertifizierten Coaches von BlackBox/Open in besten Händen! 

Zum Weiterlesen:

Oettingen, G., Pak, H. & Schnetter, K. (2001). Self-regulation of goal-setting: Turning free fantasies about the future into binding goals. Journal Of Personality And Social Psychology, 80(5), 736–753. https://doi.org/10.1037/0022-3514.80.5.736

Armitage, C. J., & Conner, M. (2001). Efficacy of the Theory of Planned Behaviour: a meta-analytic review. The British journal of social psychology, 40(Pt 4), 471–499. https://doi.org/10.1348/014466601164939

Mit klugem Feedback Growth Mindset fördern  

Was genau ist ein Growth Mindset?

Der Begriff Growth Mindset begegnete mir zum ersten Mal 2019 – damals befand ich mich mitten im Psychologiestudium und war auf der Suche nach einem Thema für meine Bachelorarbeit. Ich durchforstete Literatur zu Motivation, Selbstkonzept und Lernen, als ich auf die Arbeiten von Carol Dweck stieß.  
Das Konzept, dass unsere Überzeugungen über die eigenen Fähigkeiten beeinflussen, wie wir mit Fehlern und Herausforderungen umgehen, faszinierte mich – nicht nur auf wissenschaftlicher Ebene, sondern auch persönlich. Ich begann mich zu fragen, wie oft in meinem Leben ich wohl Herausforderungen aus dem Weg gegangen bin, weil ich meine Fähigkeiten als festgelegt ansah.  

In den letzten Jahren begegnete mir der Begriff immer wieder im beruflichen Kontext – besonders in Diskussionen rund um Lernkultur, Führung und Entwicklung in Unternehmen. Dabei habe ich zunehmend das Gefühl, dass Growth Mindset zum Buzzword geworden ist. In Gesprächen höre ich Sätze wie „Unsere Beschäftigten brauchen ein Growth Mindset“. Schön und gut – aber was bedeutet das eigentlich genau? Woher stammt der Begriff? Und vor allem: Wie lässt sich ein Growth Mindset gezielt fördern – insbesondere durch Feedback? 

Growth Mindset: Woher kommt der Begriff? 

Die Begriffe Growth Mindset und Fixed Mindset gehen auf die amerikanische Psychologin Carol Dweck zurück. In ihrer Forschung untersuchte sie, wie Kinder auf Misserfolge reagieren. Dabei zeigte sich, dass Kinder nach einem Misserfolg unterschiedliche Reaktionen zeigten – manche Kinder gaben schnell auf, zeigten negative Emotionen und wirkten hilflos. Andere hingegen ließen sich nicht entmutigen, gaben sich selbst Hinweise zur Verbesserung, suchten neue Strategien und machten weiter. Es schien als sahen diese den Misserfolg sogar als Ansporn. 

Aus langjähriger Forschung leitete Dweck ab, dass Menschen sich darin unterscheiden, wie sie über ihre eigenen Fähigkeiten denken. Genauer gesagt, ob sie ihre eigenen Fähigkeiten als veränderbar oder stabil wahrnehmen.  

• Bei einem Fixed Mindset gehe ich davon aus, dass meine eigenen Fähigkeiten festgelegt, also stabil sind. Zum Beispiel: „Der Umgang mit Zahlen liegt mir nicht“, „Ich bin einfach nicht kreativ“ 
  Diese Haltung geht mit der Annahme einher, dass Begabungen weitgehend angeboren und unveränderbar sind. Misserfolge werden dann leicht als Beweis für fehlendes Talent gedeutet – was dazu führen kann, dass Herausforderungen vermieden, eher leichtere Aufgaben gewählt und Lernchancen nicht genutzt werden. 

• Growth Mindset beschreibt die Überzeugung, dass Fähigkeiten veränderbar sind und sich durch Anstrengung, Lernen und neue Strategien weiterentwickeln lassen. Zum Beispiel: „Manchmal tue ich mir schwer mit Zahlen, aber ich merke, dass ich durch Übung Fortschritte mache.“ 
  Bei einer dynamischen Sichtweise auf die eigenen Fähigkeiten werden Fehler als Teil des Lernprozesses gesehen. Menschen mit dieser Überzeugung bleiben bei Herausforderungen häufiger am Ball. Ein Misserfolg wird nicht als Zeichen fehlender Begabung gewertet, sondern als Hinweis, dass noch nicht genug geübt wurde oder nicht die passende Strategie gewählt wurde. Herausforderungen werden demnach als Chance gesehen, zu Lernen und die eigenen Fähigkeiten zu entwickeln 

 Growth Mindset vs. Fixed Mindset 

Mythen rund ums Growth Mindset 

Trotz der klaren theoretischen Grundlage gibt es rund um den Begriff einige Missverständnisse: 

1. „Entweder hat jemand ein Growth Mindset oder ein Fixed Mindset – dazwischen gibt es nichts.“ 
   Tatsächlich ist das Mindset nicht binär – es ist ein Kontinuum und kann sich über Zeit und Erfahrungen verändern. 

2. „Das eigene Mindset ist in allen Bereichen gleich.“ 
   Implizite Annahmen, die wir über unsere Fähigkeiten treffen, können bereichsspezifisch sein. Eine Person kann z. B. im Bereich technische Fähigkeiten ein Growth Mindset haben, im Bereich Sprache aber eher ein Fixed Mindset zeigen. 

3. „Mit einem Growth Mindset kann ich in allem Profi werden.“ 
   Ein Growth Mindset bedeutet nicht, dass man automatisch in allem überdurchschnittlich gut wird. Es geht vielmehr um die Überzeugung, sich in den eigenen Fähigkeiten entwickeln und stetig wachsen zu können. Ein Growth Mindset ist keine Garantie für Erfolg, aber es erhöht die Wahrscheinlichkeit, Fortschritte zu machen. 

4. „Man muss nur seine Einstellung ändern – dann hat man ein Growth Mindset.“ 
   So einfach ist es nicht. Unser Mindset wird durch frühere Erfahrungen, Rückmeldungen und Erfolgsmuster geprägt. Annahmen lassen sich nicht von jetzt auf gleich ändern, es braucht Zeit, Reflexion, Ausprobieren – und oft gezielte Unterstützung, z. B. durch förderliches Feedback. 

Und was hat Growth Mindset mit Feedback zu tun? 

In Beiträgen finden sich viele Tipps zur Förderung eines Growth Mindsets – meist auf individueller Ebene, um das eigene Mindset zu reflektieren oder auf Teamebene mit der Frage wie eine Lernkultur innerhalb des Teams geschaffen werden kann. Feedback wird dabei häufig nur am Rande erwähnt, etwa mit dem Hinweis, dass es das Lernen aus Fehlern unterstützen sollte. Dabei ist Feedback ist eine der wichtigsten Ressourcen für Lernen und persönliche Entwicklung und kann, gezielt eingesetzt, die Entwicklung eines Growth Mindsets unterstützen.  

Drei Tipps zur Förderung eines Growth Mindset 

Prozessbezogenes statt fähigkeitsbezogenes Feedback 

Die Unterscheidung zwischen fähigkeits- und prozessbezogenem Feedback klingt simpel – ist aber dennoch entscheidend. Feedback, das sich auf vermeintliche Talente oder Defizite bezieht („Du bist ein Naturtalent“ / „Dafür bist du einfach nicht gemacht“), kann die Annahme verstärken, dass Fähigkeiten festgelegt sind. Um ein Growth Mindset zu fördern, sollte Feedback stattdessen den Fokus auf den Prozess, die Anstrengung und die angewandten Strategien legen: 
 
Fähigkeitsbezogen: „Du bist einfach richtig gut im Bereich Design. Du hast ein Talent darin, genau das passende für die Kunden zu kreieren.“ 
 Prozessbezogen: „Ich habe gesehen, wie intensiv du dich mit den Anforderungen auseinandergesetzt hast. Nach dem zunächst kritischen Feedback hast du nicht aufgegeben, sondern mehrere Ideen ausprobiert, bis du zum passenden Ergebnis gekommen bist.“ 

Gerade auch beim positiven Feedback ist Vorsicht geboten: Regelmäßig zu hören, „Du bist so talentiert“, legt nahe, dass die eigenen Fähigkeiten festgelegt sind. Rückmeldungen, die die Anstrengung und Strategie betonen, verdeutlichen hingegegen, dass Fähigkeiten entwickelt werden können. 

Spezifisches statt allgemeines Feedback 

Je konkreter die Rückmeldung, desto wirkungsvoller ist Feedback als Lernimpuls. Allgemeine Aussagen wie „Gut gemacht“ sind nett gemeint, aber wenig hilfreich für die Entwicklung und die Förderung eines Growth Mindset.  
 
Allgemein: „Dein Projektmanagement im vergangenen Jahr war wirklich super.“ 
Spezifisch: „Ich habe wahrgenommen, dass du den Projektverlauf systematisch geplant und deine Ressourcen strategisch eingesetzt hast. Es hat mich beeindruckt, wie flexibel du auf unvorhergesehene Herausforderungen reagiert und deine Vorgehensweise schnell angepasst hast.“ 

Spezifisches Feedback zeigt nicht nur, dass etwas gut war, sondern auch was genau und warum. Der Feedback-Empfänger kann Feedback dadurch als konkrete Anleitung nutzen, um Stärken weiter auszubauen und an Schwächen zu arbeiten. Spezifisches Feedback bietet Anregung, das eigene Vorgehen zu reflektieren und darauf basierend zu verbessern – ein wichtiger Baustein für die Entwicklung eines Growth Mindset. 

Fehler als Lernchance formulieren 

Bei einem Fixed Mindset werden Fehler oft als Bestätigung mangelnder Fähigkeiten gesehen. Bin ich der Überzeugung, dass Fähigkeiten veränderbar sind, werden Fehler hingegen zum natürlichen Teil von Lernprozessen. Entscheidend ist dabei, wie Fehler im Feedback formuliert werden – Fehler als Chance oder Fehler als Mangel.  
 
Fehler als Mangel: „Das hätte nicht passieren dürfen. Beim nächsten Mal müssen wir besser aufpassen.“  
Fehler als Chance: „Der Fehler zeigt, dass unser Prozess noch nicht ganz optimal ist. Was wäre ein sinnvoller erster Schritt, um das zu verbessern?“ 

Ein positiver Umgang mit Fehlern ermutigt dazu, Risiken einzugehen, Neues auszuprobieren und nicht beim ersten Rückschlag aufzugeben. 

Literatur zum Growth Mindset

Dweck, C. S., & Leggett, E. L. (1988). A social-cognitive approach to motivation and personality. Psychological Review, 95(2), 256–273.

Dweck, C. S., Chiu, C., & Hong, Y. (1995). Implicit theories and their role in judgments and reactions: A world from two perspectives. Psychological Inquiry, 6(4), 267–285. 

Dweck, C. S. (1999). Self-theories: their role in motivation, personality, and development. Philadelphia: Psychology Press.  

Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. New York: Ballantine. 

Nussbaum, A. D., & Dweck, C. S. (2008). Defensiveness versus remediation: Self-theories and modes of self-esteem maintenance. Personality and Social Psychology Bulletin, 34(5), 599–612.

Playful Work Design: Eine neue Strategie zur Steigerung von Arbeitsengagement?

Die Arbeitswelt ist zunehmend von hoher Belastung und emotionalen Herausforderungen geprägt, die Beschäftigte in ihrer Produktivität und ihrem Wohlbefinden beeinträchtigen. Eine Strategie, die in diesem Kontext spannende Perspektiven eröffnet, ist Playful Work Design (PWD) – der bewusste Einsatz spielerischer Elemente im Arbeitsalltag. Doch wie genau wirkt PWD? Und wie können Unternehmen diesen Ansatz fördern? Kann PWD tatsächlich die negativen Auswirkungen von hinderlichen Arbeitsanforderungen abfedern? Meine Masterarbeit beleuchtet diese Frage genauer.

Playful Work Design im Überblick

PWD beschreibt eine proaktive Strategie, bei der Beschäftigte die Art und Weise, wie sie ihre Aufgaben angehen, bewusst spielerischer gestalten. Es geht darum, Freude und Herausforderungen in den Arbeitsalltag zu integrieren – ohne die eigentliche Tätigkeit zu verändern. Dies kann durch den Einsatz von Humor, Fantasie („Designing Fun“) oder den Aufbau kleiner Wettbewerbe („Designing Competition“) geschehen. So lässt sich auch in Routineaufgaben wieder Sinn und Motivation finden.

Ein Beispiel: Monotone Aufgaben, wie etwa das Verfassen von standardisierten Berichten, könnten mithilfe kleiner Challenges spielerisch gestaltet werden – Beschäftigte könnten versuchen, jeden Bericht ein bisschen schneller zu verfassen, ohne die Qualität dabei zu vernachlässigen. Anderes Beispiel: Der Austausch mit anspruchsvollen Kunden kann für Beschäftigte im Kundenservice schnell stressig werden. Wieso nicht einmal versuchen, bewusst kleine Witze oder Wortspiele in Gespräche einzubauen, um die Interaktionen aufzulockern?

Die Theorie: Warum funktioniert PWD?

Die Job Demands-Resources Theorie (JD-R) nach Bakker und Demerouti (2007) liefert den theoretischen Rahmen, um die Effekte von Playful Work Design (PWD) auf Arbeitsengagement und Wohlbefinden zu verstehen. Das Modell unterscheidet zwischen Arbeitsanforderungen (demands), die die Ressourcen von Beschäftigten beanspruchen und Stress verursachen können, und Arbeitsressourcen (resources), die helfen, mit diesen Anforderungen umzugehen und Motivation zu fördern.
Insbesondere hinderliche Arbeitsanforderungen wie zu hohe Arbeitslast, zwischenmenschliche Konflikte oder soziale Isolation untergraben das Wohlbefinden, indem sie psychologische Ressourcen von Beschäftigten erschöpfen, jedoch ohne ihnen gleichzeitig persönliche Wachstumsmöglichkeiten zu eröffnen. Sinkende Motivation und Energie sowie damit auch ein geringerer positiver Affekt und Arbeitsengagement sind die Folge.
Die JD-R-Theorie besagt jedoch, dass Arbeitsressourcen die negativen Effekte von Arbeitsanforderungen abpuffern können. Wenn Beschäftigte Zugang zu ausreichenden Ressourcen wie Autonomie, sozialer Unterstützung oder Feedback haben, können sie besser mit hohen Arbeitsanforderungen wie Zeitdruck oder emotionalen Belastungen umgehen. Diese Ressourcen helfen, den Stress zu reduzieren und die Motivation aufrechtzuerhalten, indem sie Beschäftigten ermöglichen, ihre Arbeit effizienter zu gestalten und Herausforderungen besser zu bewältigen. Kurz gesagt, Ressourcen wirken wie ein Schutzschild, das den Stress durch hohe Arbeitsanforderungen abfängt, sodass die negativen Effekte auf das Wohlbefinden verringert werden. Hier kommt PWD ins Spiel: Indem Beschäftigte spielerische Elemente in ihren Arbeitsalltag integrieren, können sie ihre Autonomie, wahrgenommene Kompetenz und erlebte Verbundenheit steigern – letztlich wesentliche Ressourcen zur Förderung von Arbeitsengagement und positivem Affekt.

Dies kann anhand der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 2000) erklärt werden. Diese Theorie beschreibt drei grundlegende psychologische Bedürfnisse, die für intrinsische Motivation zentral sind:

Autonomie – das Gefühl, Kontrolle über das eigene Handeln zu haben.
Kompetenz – das Empfinden, fähig zu sein und wirksam zu arbeiten.
Verbundenheit – das Gefühl, Teil eines sozialen Netzwerks zu sein.

PWD fördert diese Bedürfnisse: Beschäftigte erleben mehr Autonomie, indem sie entscheiden, wie sie spielerisch an Aufgaben herangehen. Wenn sie sich selbst Herausforderungen setzen und die eigen gesetzten, realistischen Ziele erreichen, erleben sie Kompetenz. Und durch humorvolle Interaktionen wird das Bedürfnis nach sozialer Verbundenheit gestärkt.
PWD kann also als Strategie fungieren, die Arbeitsressourcen erhöht und damit nicht nur Arbeitsengagement und positiven Affekt direkt steigert, sondern auch als Puffer gegenüber den negativen Effekten von hinderlichen Arbeitsanforderungen dient, so zumindest die Theorie.

Die Studie: Was wurde warum und wie untersucht?

Was?: In meiner quantitativen Studie habe ich auf Basis der obigen Überlegungen untersucht, ob PWD die negativen Effekte von hinderlichen Arbeitsanforderungen – wie Monotonie oder soziale Isolation – auf das Arbeitsengagement und den positiven Affekt tatsächlich abpuffern kann. Basierend auf der Job Demands-Resources-Theorie (JD-R-Modell) stellte ich die Hypothese auf, dass PWD die negativen Auswirkungen von hinderlichen Arbeitsanforderungen auf das Arbeitsengagement und den positiven Affekt abschwächt. Zusätzlich wollte ich herausfinden, ob PWD auch direkt positive Effekte auf das Wohlbefinden der Beschäftigten hat.

Warum?: Forschungsergebnisse zeigen, dass Arbeitsengagement nicht nur zu höherer Arbeitsqualität und Effizienz führt, sondern auch die Bereitschaft steigert, sich im Beruf über das notwendige Maß hinaus zu engagieren. Dies führt zu besseren beruflichen Leistungen und einem höheren Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Positiver Affekt fördert kognitive Flexibilität, Kreativität und proaktives Verhalten am Arbeitsplatz. Beschäftigte mit hohem positivem Affekt sind tendenziell gesünder, erleben weniger körperliche Beschwerden und sind sozial besser eingebunden. Positiver Affekt trägt außerdem dazu bei, das allgemeine Funktionieren in einer Organisation zu verbessern, indem er die Motivation und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit stärkt. Die Indikatoren für Wohlbefinden – Arbeitsengagement und positiver Affekt – sind also entscheidend für Effizienz, Qualität und Motivation, wodurch sie zur langfristigen Zufriedenheit, guter Zusammenarbeit und Produktivität im Arbeitskontext beitragen.

Wie?: Die Untersuchung umfasste eine Stichprobe von 164 berufstätigen Personen, die über einen Online-Fragebogen zu ihren Erfahrungen mit hinderlichen Arbeitsanforderungen und ihrem Einsatz von PWD befragt wurden. Der Fragebogen enthielt validierte Skalen zur Messung von hinderlichen Arbeitsanforderungen, Arbeitsengagement, positivem Affekt und der Nutzung von spielerischen Elementen im Arbeitsalltag.

Die Teilnehmenden wurden aufgefordert, anzugeben, wie oft sie Strategien anwenden, die PWD zugeschrieben werden, also etwa humorvolle Herangehensweisen oder persönliche Wettkämpfe. Darüber hinaus wurden die hinderlichen Arbeitsanforderungen wie Monotonie, soziale Isolation oder zwischenmenschliche Konflikte abgefragt.

Durch eine schrittweise multiple Regressionsanalyse habe ich untersucht, inwiefern PWD einen moderierenden Einfluss auf die negativen Auswirkungen von hinderlichen Arbeitsanforderungen haben könnte.

Die Ergebnisse waren überraschend

Entgegen meiner ursprünglichen Hypothese fand ich keine Evidenz dafür, dass PWD die negativen Effekte von hinderlichen Arbeitsanforderungen auf Arbeitsengagement und positiven Affekt abschwächen kann. Jedoch zeigte meine Analyse, dass PWD einen direkten positiven Effekt auf das Arbeitsengagement und den positiven Affekt hat – trotz hinderlicher Arbeitsanforderungen. Mit anderen Worten: Beschäftigte, die regelmäßig spielerische Elemente in ihre Arbeit einbinden, berichten von einer höheren Motivation und positiveren Emotionen, selbst wenn die äußeren Bedingungen belastend sind.
Ein möglicher Grund, warum die Pufferwirkung von PWD nicht gefunden wurde, könnte in der fehlenden bewussten und gezielten Anwendung der spielerischen Strategien liegen. In meiner Masterarbeit habe ich herausgearbeitet, dass PWD möglicherweise nicht an den passenden Stellen zum Einsatz kam. Laut dem „Matching Principle“ ist die Pufferwirkung besonders stark, wenn die Art der Arbeitsanforderung und die eingesetzte Ressource inhaltlich zusammenpassen. Beispielsweise könnte Wettbewerb bei monotonen Aufgaben besser wirken und Humor mehr bei sozialer Isolation. Eine weitere mögliche Erklärung ist das Studien-Design. Da es sich um eine Querschnittsstudie handelte, konnte die Dynamik von PWD im Tagesverlauf nicht erfasst werden. Studien legen nahe, dass PWD besonders bei kurzfristigen Anforderungen wirksam ist und weniger bei langanhaltenden, chronischen Belastungen.
Die theoretische Basis, dass PWD einen direkten Einfluss auf Arbeitsengagement und positiven Affekt hat, scheint aber letztlich auch in der Realität haltbar.

PWD als Ergänzung zu Job Crafting

Ein wichtiger Aspekt meiner Arbeit war auch der Vergleich zu verwandten Konzepten wie Job Crafting. Während es beim Job Crafting darum geht, den Arbeitsinhalt aktiv zu verändern (z.B. durch Umstrukturierung von Aufgaben), bleibt bei PWD die Arbeit selbst unverändert. PWD konzentriert sich darauf, das Erlebnis der Arbeit zu verbessern, ohne den Job an sich zu verändern. Dies macht PWD besonders in Situationen sinnvoll, in denen strukturelle Änderungen nicht möglich oder nicht erforderlich sind – etwa bei monotonen oder wiederkehrenden Aufgaben. PWD und Job Crafting können also beide je nach Aufgabe genutzt werden, um Arbeitsengagement zu erhöhen und ergänzen sich daher hervorragend.

Konkrete Beispiele für den Einsatz von PWD

Zum Abschluss hier noch ein konkreterer Blick auf ebenjene Arbeitskontexte, die von Routine oder geringem Handlungsspielraum geprägt sind, wo also Veränderungen der Arbeitsaufgabe wie durch Job Crafting nicht möglich sind. Wie können Humor, kreative Lösungen oder selbstgesetzte Herausforderungen bei repetitiven Aufgaben und sozialer Isolation als Puffer gegen Langeweile dienen und die Motivation von Beschäftigten beflügeln?

Hier einige konkrete Situationen:

Designing Fun:

• Eine Vertriebsmitarbeiterin lockert ihren Arbeitsalltag auf, indem sie humorvolle Gespräche mit Kunden führt.
• Eine Person im Kundenservice durchbricht ihren monotonen Arbeitsalltag mit standardisierten Formulierungen, indem sie sich humorvolle Antworten zu häufig gestellten Kundenanfragen überlegt.
• Ein Flugbegleiter rappt die Sicherheitseinweisung, anstatt sie nur im normalen Ton auswendig aufzusagen (siehe beispielsweise hier).
• Ein Kassierer denkt sich kreative Gerichte aus, die aus den Produkten, die über sein Band gehen, zubereitet werden könnten.

Designing Competition:

• Ein Mitarbeiter am Fließband setzt sich das Ziel, seine persönliche Bestleistung zu übertreffen. Dies schafft Motivation, selbst bei repetitiven Aufgaben.
• Eine Person im Homeoffice, setzt sich das Ziel, die Anzahl von vierzig empfangenen Mails innerhalb einer Stunde zu bearbeiten. Im nächsten Zeitabschnitt will sie sich nochmal steigern, ohne dabei die Qualität zu mindern.
• Eine Busfahrerin versucht, die gesamte Strecke so gleichmäßig und mit so wenig Bremsungen wie möglich zu fahren.

Ihr seht: Playful Work Design lässt sich mit ein bisschen Kreativität in den unterschiedlichsten Branchen und Berufsfeldern umsetzen.

Reflexion: Welche Situationen fallen euch ein, in denen ihr spielerische Elemente schon einmal mehr oder weniger bewusst eingebaut habt?

Wie Unternehmen Playful Work Design fördern können

Für den erfolgreichen Einsatz von PWD im Unternehmen bedarf es geeigneter Rahmenbedingungen. Folgende Maßnahmen können dabei helfen:

1. Kultur der Ermutigung schaffen: Unternehmen und Führungskräfte sollten eine Arbeitskultur fördern, die Kreativität und spielerische Ansätze nicht nur zulässt, sondern aktiv unterstützt. Beschäftigte müssen wissen, dass es erwünscht ist, neue und unkonventionelle Ansätze auszuprobieren.
2. Trainings und Workshops: Unternehmen können ganz gezielt PWD-Schulungen anbieten, in denen Beschäftigte lernen, wie sie spielerische Elemente in ihren Arbeitsalltag integrieren können. Hilfreich kann auch ein Austausch über Best Practicessein, da viele Menschen bereits unbewusst spielerische Elemente im Job einsetzen, ohne es als PWD zu benennen. Durch die eigene Reflexion und neue Inspirationen durch andere, kann PWD bewusster eingesetzt werden.
3. Führungskräfte als Vorbilder: Wenn Führungskräfte spielerische Elemente in ihren eigenen Berufsalltag integrieren, signalisieren sie, dass es im Unternehmen Raum für Kreativität und Flexibilität gibt.
4. Raum für Autonomie und Eigeninitiative: PWD ist eine von Beschäftigten selbst initiierte Strategie. Unternehmen sollten daher darauf achten, genügend Freiraum zu schaffen, in dem Beschäftigte ihre Aufgaben auf ihre eigene Weise gestalten können.

Fazit: Ein direkter Weg zu mehr Motivation, Wohlbefinden und Produktivität

Auch wenn Playful Work Design die negativen Effekte von hinderlichen Arbeitsanforderungen nicht direkt abschwächen kann, zeigt meine Studie, dass es eine effektive Strategie ist, um Arbeitsengagement und positiven Affekt zu fördern. Unternehmen und Führungskräfte sollten PWD als einfache, aber wirkungsvolle Methode in Betracht ziehen, um das Wohlbefinden ihrer Beschäftigten zu verbessern sowie langfristig die Arbeitsmotivation zu steigern. Wenn sie kreative Freiräume schaffen und spielerische Ansätze fördern, können sie nicht nur die Motivation ihrer Teams erhöhen, sondern auch eine positive Arbeitskultur aufbauen, die langfristig zu mehr Produktivität führt.

Literatur (Auszug)

Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Work engagement: Further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 74–88. https://doi.org/10.1080/1359432X.2010.546711

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Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. (2003). Dual processes at work in a call centre: An application of the job demands – resources model. European Journal of Work and OrganizationalPsychology, 12(4), 393–417. https://doi.org/10.1080/13594320344000165

Bakker, A. B., Scharp, Y. S., Breevaart, K., & De Vries, J. D. (2020). Playful Work Design:
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Deci, E.L. and Ryan, R.M. (1985), Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior, Plenum Press, New York, NY.

Lesener, T., Gusy, B., & Wolter, C. (2019). The job demands-resources model: A meta-analytic review of longitudinal studies. Work and Stress, 33(1), 76–103. https://doi.org/10.1080/02678373.2018.1529065

Linnert, J. (2024). Hat Playful Work Design eine puffernde Wirkung auf Herausforderungen im Job? Eine quantitative Studie zu den Auswirkungen des Zusammenspiels von hindrance job demands und Playful Work Design auf Arbeitsengagement und positiven Affekt [Unveröffentlichte Masterarbeit]. Wirtschaftsuniversität Wien.

Scharp, Y. S., Bakker, A. B., & Breevaart, K. (2022). Playful work design and employee work engagement: A self-determination perspective. Journal of Vocational Behavior, 134. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2022.103693

Scharp, Y. S., Bakker, A. B., Breevaart, K., Kruup, K., & Uusberg, A. (2022). Playful work design: Conceptualization, measurement, and validity. Human Relations, 76(4).
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Scharp, Y. S., Breevaart, K., & Bakker, A. B. (2021). Using playful work design to deal with hindrance job demands: A quantitative diary study. Journal of Occupational Health Psychology.
https://doi.org/10.1037/ocp0000277

Arbeit nimmt einen großen Teil in unserem Leben ein.

So arbeiteten Beschäftigte 2019 durchschnittlich 7 Stunden pro Tag, über die Hälfte der Erwachsenen schliefen 2017 jedoch nur 6-7 Stunden täglich. Wenn Menschen nun den größten Teil ihres Lebens auf der Arbeit verbringen, sollte es nicht so sein, dass wir tagtäglich bereits um 10 Uhr morgens auf die Uhr gucken und uns die Frage stellen, wann denn endlich die Schicht vorbei ist.

Arbeit sollte als etwas Positives wahrgenommen werden

Ein bedeutender Ansatz von „New Work“ besteht darin, Arbeit so zu gestalten, dass sie als positiv und angenehm empfunden wird. Oft wird bei dieser Frage die Verantwortung beim Arbeitgeber gesucht. Es sei doch deren Aufgabe, dass sie die Rahmenbedingungen für ein leistungsförderndes, aber auch gesundes Arbeitsumfeld schaffen. Gewiss haben Arbeitgeber oder andere äußere Faktoren einen entscheidenden Einfluss darauf, wie Menschen ihre Arbeit erleben. Das ist grundsätzlich nicht falsch – manche Dinge können Beschäftigte auf der Arbeit tatsächlich nicht selbst ändern. Gleichzeitig unterschätzen Beschäftigte jedoch manchmal den Einfluss, den sie selbst auf ihr Arbeitserleben nehmen können.

Selbstführung und Selbstverantwortung sind die zentralen Stichwörter. Lassen Sie es uns mal so formulieren: „Wer andere für seine Situation verantwortlich macht, macht sein Glück von anderen abhängig.“ Und wer möchte schon von anderen abhängig sein? Arbeitnehmer sollten ihr Erleben auf der Arbeit nicht exklusiv von ihrer Führungskraft oder ihrer Organisation abhängig machen.

Selbstführung in der Praxis

Anbei ein paar Beispiele aus der Praxis: Wenn Menschen merken, dass in einer herausfordernden oder gar stressreichen Arbeitsphase die „innere Batterie“ leer geht, können sie sich proaktiv einen Ausgleich suchen. Mikropausen, kurze Arbeitspausen von wenigen Minuten, stellen hier eine mögliche Strategie dar, um sich zwischendurch schnell und effektiv zu erholen. Möglicherweise steht ein Arbeitnehmer vor einem bestimmten Aufgabentyp regelmäßig vor Herausforderungen.

Die betroffene Person könnte eigenständig entscheiden, sich spezifisch weiterzubilden, um den vorliegenden Aufgabentyp in Zukunft mühelos erledigen zu können. Gleichzeitig finden sich Arbeitnehmer aber auch in Situationen wieder, in denen sie Langeweile verspüren, da sie im Moment mit niedrigen Anforderungen konfrontiert sind. Chronische Unterforderung, genannt „Bore-Out“, ist ebenso Realität bei vielen Arbeitnehmenden wie das bekanntere Burnout. In solchen Phasen können Arbeitnehmer eigenständig ein neues Projekt initiieren, welches auf die Unternehmensziele einzahlt. Die Möglichkeiten sind je nach Job und Branche endlos. Sei es die Weiterentwicklung eines Produkts, die Verschlankung eines Arbeitsprozesses, o.ä.

Um das Ganze final noch auf die Spitze zu treiben: Fälschlicherweise wird „New Work“ schnell mit der Gratis-Obstschale oder dem Billard-Tisch im Büro assoziiert. Zwar mag der Kern des New-Work-Gedanken in eine andere Richtung gehen, nichtsdestotrotz können viele Arbeitnehmer jedoch selbst ihre Obstschale auf den Schreibtisch stellen, wenn dies zu einem besseren Arbeitserleben beiträgt.

Situativ zur „eigenen Führungskraft“ werden

Um eines nochmals zu unterstreichen: Selbstführung ist natürlich keine Wunderwaffe. Es existieren Dinge in Unternehmen, auf die Arbeitnehmer keinen Einfluss haben. Gleichzeitig unterschätzen Menschen aber jenen Raum, in dem sie Entscheidungen auf der Arbeit beeinflussen können oder gar die Dinge zu 100 % in der eigenen Hand haben. Und gerade auf diesen eigenen Handlungsspielraum sollten sich Menschen fokussieren, um auf der Arbeit Selbstwirksamkeit zu erleben.

Selbstführung mit BlackBox/Open

Wenn Sie bzw. Ihr Unternehmen tiefer in das Thema „Selbstführung und Selbstverantwortung“ einsteigen wollen, empfehlen wir unser Job Crafting Training. Hier lernen Beschäftigte und Führungskräfte, wie sie ihre Arbeit selbstverantwortlich nach ihren eigenen Bedürfnissen gestalten können. Darüber hinaus begleiten Sie unsere ausgebildeten Coaches gerne im Eins-zu-Eins bei einer selbstverantwortlichen Arbeitsgestaltung.

Quellen:

Statista, DeStatis