Playful Work Design: Eine neue Strategie zur Steigerung von Arbeitsengagement?

Die Arbeitswelt ist zunehmend von hoher Belastung und emotionalen Herausforderungen geprägt, die Beschäftigte in ihrer Produktivität und ihrem Wohlbefinden beeinträchtigen. Eine Strategie, die in diesem Kontext spannende Perspektiven eröffnet, ist Playful Work Design (PWD) – der bewusste Einsatz spielerischer Elemente im Arbeitsalltag. Doch wie genau wirkt PWD? Und wie können Unternehmen diesen Ansatz fördern? Kann PWD tatsächlich die negativen Auswirkungen von hinderlichen Arbeitsanforderungen abfedern? Meine Masterarbeit beleuchtet diese Frage genauer.

Playful Work Design im Überblick

PWD beschreibt eine proaktive Strategie, bei der Beschäftigte die Art und Weise, wie sie ihre Aufgaben angehen, bewusst spielerischer gestalten. Es geht darum, Freude und Herausforderungen in den Arbeitsalltag zu integrieren – ohne die eigentliche Tätigkeit zu verändern. Dies kann durch den Einsatz von Humor, Fantasie („Designing Fun“) oder den Aufbau kleiner Wettbewerbe („Designing Competition“) geschehen. So lässt sich auch in Routineaufgaben wieder Sinn und Motivation finden.

Ein Beispiel: Monotone Aufgaben, wie etwa das Verfassen von standardisierten Berichten, könnten mithilfe kleiner Challenges spielerisch gestaltet werden – Beschäftigte könnten versuchen, jeden Bericht ein bisschen schneller zu verfassen, ohne die Qualität dabei zu vernachlässigen. Anderes Beispiel: Der Austausch mit anspruchsvollen Kunden kann für Beschäftigte im Kundenservice schnell stressig werden. Wieso nicht einmal versuchen, bewusst kleine Witze oder Wortspiele in Gespräche einzubauen, um die Interaktionen aufzulockern?

Die Theorie: Warum funktioniert PWD?

Die Job Demands-Resources Theorie (JD-R) nach Bakker und Demerouti (2007) liefert den theoretischen Rahmen, um die Effekte von Playful Work Design (PWD) auf Arbeitsengagement und Wohlbefinden zu verstehen. Das Modell unterscheidet zwischen Arbeitsanforderungen (demands), die die Ressourcen von Beschäftigten beanspruchen und Stress verursachen können, und Arbeitsressourcen (resources), die helfen, mit diesen Anforderungen umzugehen und Motivation zu fördern.
Insbesondere hinderliche Arbeitsanforderungen wie zu hohe Arbeitslast, zwischenmenschliche Konflikte oder soziale Isolation untergraben das Wohlbefinden, indem sie psychologische Ressourcen von Beschäftigten erschöpfen, jedoch ohne ihnen gleichzeitig persönliche Wachstumsmöglichkeiten zu eröffnen. Sinkende Motivation und Energie sowie damit auch ein geringerer positiver Affekt und Arbeitsengagement sind die Folge.
Die JD-R-Theorie besagt jedoch, dass Arbeitsressourcen die negativen Effekte von Arbeitsanforderungen abpuffern können. Wenn Beschäftigte Zugang zu ausreichenden Ressourcen wie Autonomie, sozialer Unterstützung oder Feedback haben, können sie besser mit hohen Arbeitsanforderungen wie Zeitdruck oder emotionalen Belastungen umgehen. Diese Ressourcen helfen, den Stress zu reduzieren und die Motivation aufrechtzuerhalten, indem sie Beschäftigten ermöglichen, ihre Arbeit effizienter zu gestalten und Herausforderungen besser zu bewältigen. Kurz gesagt, Ressourcen wirken wie ein Schutzschild, das den Stress durch hohe Arbeitsanforderungen abfängt, sodass die negativen Effekte auf das Wohlbefinden verringert werden. Hier kommt PWD ins Spiel: Indem Beschäftigte spielerische Elemente in ihren Arbeitsalltag integrieren, können sie ihre Autonomie, wahrgenommene Kompetenz und erlebte Verbundenheit steigern – letztlich wesentliche Ressourcen zur Förderung von Arbeitsengagement und positivem Affekt.

Dies kann anhand der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 2000) erklärt werden. Diese Theorie beschreibt drei grundlegende psychologische Bedürfnisse, die für intrinsische Motivation zentral sind:

Autonomie – das Gefühl, Kontrolle über das eigene Handeln zu haben.
Kompetenz – das Empfinden, fähig zu sein und wirksam zu arbeiten.
Verbundenheit – das Gefühl, Teil eines sozialen Netzwerks zu sein.

PWD fördert diese Bedürfnisse: Beschäftigte erleben mehr Autonomie, indem sie entscheiden, wie sie spielerisch an Aufgaben herangehen. Wenn sie sich selbst Herausforderungen setzen und die eigen gesetzten, realistischen Ziele erreichen, erleben sie Kompetenz. Und durch humorvolle Interaktionen wird das Bedürfnis nach sozialer Verbundenheit gestärkt.
PWD kann also als Strategie fungieren, die Arbeitsressourcen erhöht und damit nicht nur Arbeitsengagement und positiven Affekt direkt steigert, sondern auch als Puffer gegenüber den negativen Effekten von hinderlichen Arbeitsanforderungen dient, so zumindest die Theorie.

Die Studie: Was wurde warum und wie untersucht?

Was?: In meiner quantitativen Studie habe ich auf Basis der obigen Überlegungen untersucht, ob PWD die negativen Effekte von hinderlichen Arbeitsanforderungen – wie Monotonie oder soziale Isolation – auf das Arbeitsengagement und den positiven Affekt tatsächlich abpuffern kann. Basierend auf der Job Demands-Resources-Theorie (JD-R-Modell) stellte ich die Hypothese auf, dass PWD die negativen Auswirkungen von hinderlichen Arbeitsanforderungen auf das Arbeitsengagement und den positiven Affekt abschwächt. Zusätzlich wollte ich herausfinden, ob PWD auch direkt positive Effekte auf das Wohlbefinden der Beschäftigten hat.

Warum?: Forschungsergebnisse zeigen, dass Arbeitsengagement nicht nur zu höherer Arbeitsqualität und Effizienz führt, sondern auch die Bereitschaft steigert, sich im Beruf über das notwendige Maß hinaus zu engagieren. Dies führt zu besseren beruflichen Leistungen und einem höheren Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Positiver Affekt fördert kognitive Flexibilität, Kreativität und proaktives Verhalten am Arbeitsplatz. Beschäftigte mit hohem positivem Affekt sind tendenziell gesünder, erleben weniger körperliche Beschwerden und sind sozial besser eingebunden. Positiver Affekt trägt außerdem dazu bei, das allgemeine Funktionieren in einer Organisation zu verbessern, indem er die Motivation und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit stärkt. Die Indikatoren für Wohlbefinden – Arbeitsengagement und positiver Affekt – sind also entscheidend für Effizienz, Qualität und Motivation, wodurch sie zur langfristigen Zufriedenheit, guter Zusammenarbeit und Produktivität im Arbeitskontext beitragen.

Wie?: Die Untersuchung umfasste eine Stichprobe von 164 berufstätigen Personen, die über einen Online-Fragebogen zu ihren Erfahrungen mit hinderlichen Arbeitsanforderungen und ihrem Einsatz von PWD befragt wurden. Der Fragebogen enthielt validierte Skalen zur Messung von hinderlichen Arbeitsanforderungen, Arbeitsengagement, positivem Affekt und der Nutzung von spielerischen Elementen im Arbeitsalltag.

Die Teilnehmenden wurden aufgefordert, anzugeben, wie oft sie Strategien anwenden, die PWD zugeschrieben werden, also etwa humorvolle Herangehensweisen oder persönliche Wettkämpfe. Darüber hinaus wurden die hinderlichen Arbeitsanforderungen wie Monotonie, soziale Isolation oder zwischenmenschliche Konflikte abgefragt.

Durch eine schrittweise multiple Regressionsanalyse habe ich untersucht, inwiefern PWD einen moderierenden Einfluss auf die negativen Auswirkungen von hinderlichen Arbeitsanforderungen haben könnte.

Die Ergebnisse waren überraschend

Entgegen meiner ursprünglichen Hypothese fand ich keine Evidenz dafür, dass PWD die negativen Effekte von hinderlichen Arbeitsanforderungen auf Arbeitsengagement und positiven Affekt abschwächen kann. Jedoch zeigte meine Analyse, dass PWD einen direkten positiven Effekt auf das Arbeitsengagement und den positiven Affekt hat – trotz hinderlicher Arbeitsanforderungen. Mit anderen Worten: Beschäftigte, die regelmäßig spielerische Elemente in ihre Arbeit einbinden, berichten von einer höheren Motivation und positiveren Emotionen, selbst wenn die äußeren Bedingungen belastend sind.
Ein möglicher Grund, warum die Pufferwirkung von PWD nicht gefunden wurde, könnte in der fehlenden bewussten und gezielten Anwendung der spielerischen Strategien liegen. In meiner Masterarbeit habe ich herausgearbeitet, dass PWD möglicherweise nicht an den passenden Stellen zum Einsatz kam. Laut dem „Matching Principle“ ist die Pufferwirkung besonders stark, wenn die Art der Arbeitsanforderung und die eingesetzte Ressource inhaltlich zusammenpassen. Beispielsweise könnte Wettbewerb bei monotonen Aufgaben besser wirken und Humor mehr bei sozialer Isolation. Eine weitere mögliche Erklärung ist das Studien-Design. Da es sich um eine Querschnittsstudie handelte, konnte die Dynamik von PWD im Tagesverlauf nicht erfasst werden. Studien legen nahe, dass PWD besonders bei kurzfristigen Anforderungen wirksam ist und weniger bei langanhaltenden, chronischen Belastungen.
Die theoretische Basis, dass PWD einen direkten Einfluss auf Arbeitsengagement und positiven Affekt hat, scheint aber letztlich auch in der Realität haltbar.

PWD als Ergänzung zu Job Crafting

Ein wichtiger Aspekt meiner Arbeit war auch der Vergleich zu verwandten Konzepten wie Job Crafting. Während es beim Job Crafting darum geht, den Arbeitsinhalt aktiv zu verändern (z.B. durch Umstrukturierung von Aufgaben), bleibt bei PWD die Arbeit selbst unverändert. PWD konzentriert sich darauf, das Erlebnis der Arbeit zu verbessern, ohne den Job an sich zu verändern. Dies macht PWD besonders in Situationen sinnvoll, in denen strukturelle Änderungen nicht möglich oder nicht erforderlich sind – etwa bei monotonen oder wiederkehrenden Aufgaben. PWD und Job Crafting können also beide je nach Aufgabe genutzt werden, um Arbeitsengagement zu erhöhen und ergänzen sich daher hervorragend.

Konkrete Beispiele für den Einsatz von PWD

Zum Abschluss hier noch ein konkreterer Blick auf ebenjene Arbeitskontexte, die von Routine oder geringem Handlungsspielraum geprägt sind, wo also Veränderungen der Arbeitsaufgabe wie durch Job Crafting nicht möglich sind. Wie können Humor, kreative Lösungen oder selbstgesetzte Herausforderungen bei repetitiven Aufgaben und sozialer Isolation als Puffer gegen Langeweile dienen und die Motivation von Beschäftigten beflügeln?

Hier einige konkrete Situationen:

Designing Fun:

• Eine Vertriebsmitarbeiterin lockert ihren Arbeitsalltag auf, indem sie humorvolle Gespräche mit Kunden führt.
• Eine Person im Kundenservice durchbricht ihren monotonen Arbeitsalltag mit standardisierten Formulierungen, indem sie sich humorvolle Antworten zu häufig gestellten Kundenanfragen überlegt.
• Ein Flugbegleiter rappt die Sicherheitseinweisung, anstatt sie nur im normalen Ton auswendig aufzusagen (siehe beispielsweise hier).
• Ein Kassierer denkt sich kreative Gerichte aus, die aus den Produkten, die über sein Band gehen, zubereitet werden könnten.

Designing Competition:

• Ein Mitarbeiter am Fließband setzt sich das Ziel, seine persönliche Bestleistung zu übertreffen. Dies schafft Motivation, selbst bei repetitiven Aufgaben.
• Eine Person im Homeoffice, setzt sich das Ziel, die Anzahl von vierzig empfangenen Mails innerhalb einer Stunde zu bearbeiten. Im nächsten Zeitabschnitt will sie sich nochmal steigern, ohne dabei die Qualität zu mindern.
• Eine Busfahrerin versucht, die gesamte Strecke so gleichmäßig und mit so wenig Bremsungen wie möglich zu fahren.

Ihr seht: Playful Work Design lässt sich mit ein bisschen Kreativität in den unterschiedlichsten Branchen und Berufsfeldern umsetzen.

Reflexion: Welche Situationen fallen euch ein, in denen ihr spielerische Elemente schon einmal mehr oder weniger bewusst eingebaut habt?

Wie Unternehmen Playful Work Design fördern können

Für den erfolgreichen Einsatz von PWD im Unternehmen bedarf es geeigneter Rahmenbedingungen. Folgende Maßnahmen können dabei helfen:

1. Kultur der Ermutigung schaffen: Unternehmen und Führungskräfte sollten eine Arbeitskultur fördern, die Kreativität und spielerische Ansätze nicht nur zulässt, sondern aktiv unterstützt. Beschäftigte müssen wissen, dass es erwünscht ist, neue und unkonventionelle Ansätze auszuprobieren.
2. Trainings und Workshops: Unternehmen können ganz gezielt PWD-Schulungen anbieten, in denen Beschäftigte lernen, wie sie spielerische Elemente in ihren Arbeitsalltag integrieren können. Hilfreich kann auch ein Austausch über Best Practicessein, da viele Menschen bereits unbewusst spielerische Elemente im Job einsetzen, ohne es als PWD zu benennen. Durch die eigene Reflexion und neue Inspirationen durch andere, kann PWD bewusster eingesetzt werden.
3. Führungskräfte als Vorbilder: Wenn Führungskräfte spielerische Elemente in ihren eigenen Berufsalltag integrieren, signalisieren sie, dass es im Unternehmen Raum für Kreativität und Flexibilität gibt.
4. Raum für Autonomie und Eigeninitiative: PWD ist eine von Beschäftigten selbst initiierte Strategie. Unternehmen sollten daher darauf achten, genügend Freiraum zu schaffen, in dem Beschäftigte ihre Aufgaben auf ihre eigene Weise gestalten können.

Fazit: Ein direkter Weg zu mehr Motivation, Wohlbefinden und Produktivität

Auch wenn Playful Work Design die negativen Effekte von hinderlichen Arbeitsanforderungen nicht direkt abschwächen kann, zeigt meine Studie, dass es eine effektive Strategie ist, um Arbeitsengagement und positiven Affekt zu fördern. Unternehmen und Führungskräfte sollten PWD als einfache, aber wirkungsvolle Methode in Betracht ziehen, um das Wohlbefinden ihrer Beschäftigten zu verbessern sowie langfristig die Arbeitsmotivation zu steigern. Wenn sie kreative Freiräume schaffen und spielerische Ansätze fördern, können sie nicht nur die Motivation ihrer Teams erhöhen, sondern auch eine positive Arbeitskultur aufbauen, die langfristig zu mehr Produktivität führt.

Literatur (Auszug)

Bakker, A. B., Albrecht, S. L., & Leiter, M. P. (2011). Work engagement: Further reflections on the state of play. European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(1), 74–88. https://doi.org/10.1080/1359432X.2010.546711

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Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. (2003). Dual processes at work in a call centre: An application of the job demands – resources model. European Journal of Work and OrganizationalPsychology, 12(4), 393–417. https://doi.org/10.1080/13594320344000165

Bakker, A. B., Scharp, Y. S., Breevaart, K., & De Vries, J. D. (2020). Playful Work Design:
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Deci, E.L. and Ryan, R.M. (1985), Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior, Plenum Press, New York, NY.

Lesener, T., Gusy, B., & Wolter, C. (2019). The job demands-resources model: A meta-analytic review of longitudinal studies. Work and Stress, 33(1), 76–103. https://doi.org/10.1080/02678373.2018.1529065

Linnert, J. (2024). Hat Playful Work Design eine puffernde Wirkung auf Herausforderungen im Job? Eine quantitative Studie zu den Auswirkungen des Zusammenspiels von hindrance job demands und Playful Work Design auf Arbeitsengagement und positiven Affekt [Unveröffentlichte Masterarbeit]. Wirtschaftsuniversität Wien.

Scharp, Y. S., Bakker, A. B., & Breevaart, K. (2022). Playful work design and employee work engagement: A self-determination perspective. Journal of Vocational Behavior, 134. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2022.103693

Scharp, Y. S., Bakker, A. B., Breevaart, K., Kruup, K., & Uusberg, A. (2022). Playful work design: Conceptualization, measurement, and validity. Human Relations, 76(4).
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Scharp, Y. S., Breevaart, K., & Bakker, A. B. (2021). Using playful work design to deal with hindrance job demands: A quantitative diary study. Journal of Occupational Health Psychology.
https://doi.org/10.1037/ocp0000277

Arbeit nimmt einen großen Teil in unserem Leben ein.

So arbeiteten Beschäftigte 2019 durchschnittlich 7 Stunden pro Tag, über die Hälfte der Erwachsenen schliefen 2017 jedoch nur 6-7 Stunden täglich. Wenn Menschen nun den größten Teil ihres Lebens auf der Arbeit verbringen, sollte es nicht so sein, dass wir tagtäglich bereits um 10 Uhr morgens auf die Uhr gucken und uns die Frage stellen, wann denn endlich die Schicht vorbei ist.

Arbeit sollte als etwas Positives wahrgenommen werden

Ein bedeutender Ansatz von „New Work“ besteht darin, Arbeit so zu gestalten, dass sie als positiv und angenehm empfunden wird. Oft wird bei dieser Frage die Verantwortung beim Arbeitgeber gesucht. Es sei doch deren Aufgabe, dass sie die Rahmenbedingungen für ein leistungsförderndes, aber auch gesundes Arbeitsumfeld schaffen. Gewiss haben Arbeitgeber oder andere äußere Faktoren einen entscheidenden Einfluss darauf, wie Menschen ihre Arbeit erleben. Das ist grundsätzlich nicht falsch – manche Dinge können Beschäftigte auf der Arbeit tatsächlich nicht selbst ändern. Gleichzeitig unterschätzen Beschäftigte jedoch manchmal den Einfluss, den sie selbst auf ihr Arbeitserleben nehmen können.

Selbstführung und Selbstverantwortung sind die zentralen Stichwörter. Lassen Sie es uns mal so formulieren: „Wer andere für seine Situation verantwortlich macht, macht sein Glück von anderen abhängig.“ Und wer möchte schon von anderen abhängig sein? Arbeitnehmer sollten ihr Erleben auf der Arbeit nicht exklusiv von ihrer Führungskraft oder ihrer Organisation abhängig machen.

Selbstführung in der Praxis

Anbei ein paar Beispiele aus der Praxis: Wenn Menschen merken, dass in einer herausfordernden oder gar stressreichen Arbeitsphase die „innere Batterie“ leer geht, können sie sich proaktiv einen Ausgleich suchen. Mikropausen, kurze Arbeitspausen von wenigen Minuten, stellen hier eine mögliche Strategie dar, um sich zwischendurch schnell und effektiv zu erholen. Möglicherweise steht ein Arbeitnehmer vor einem bestimmten Aufgabentyp regelmäßig vor Herausforderungen.

Die betroffene Person könnte eigenständig entscheiden, sich spezifisch weiterzubilden, um den vorliegenden Aufgabentyp in Zukunft mühelos erledigen zu können. Gleichzeitig finden sich Arbeitnehmer aber auch in Situationen wieder, in denen sie Langeweile verspüren, da sie im Moment mit niedrigen Anforderungen konfrontiert sind. Chronische Unterforderung, genannt „Bore-Out“, ist ebenso Realität bei vielen Arbeitnehmenden wie das bekanntere Burnout. In solchen Phasen können Arbeitnehmer eigenständig ein neues Projekt initiieren, welches auf die Unternehmensziele einzahlt. Die Möglichkeiten sind je nach Job und Branche endlos. Sei es die Weiterentwicklung eines Produkts, die Verschlankung eines Arbeitsprozesses, o.ä.

Um das Ganze final noch auf die Spitze zu treiben: Fälschlicherweise wird „New Work“ schnell mit der Gratis-Obstschale oder dem Billard-Tisch im Büro assoziiert. Zwar mag der Kern des New-Work-Gedanken in eine andere Richtung gehen, nichtsdestotrotz können viele Arbeitnehmer jedoch selbst ihre Obstschale auf den Schreibtisch stellen, wenn dies zu einem besseren Arbeitserleben beiträgt.

Situativ zur „eigenen Führungskraft“ werden

Um eines nochmals zu unterstreichen: Selbstführung ist natürlich keine Wunderwaffe. Es existieren Dinge in Unternehmen, auf die Arbeitnehmer keinen Einfluss haben. Gleichzeitig unterschätzen Menschen aber jenen Raum, in dem sie Entscheidungen auf der Arbeit beeinflussen können oder gar die Dinge zu 100 % in der eigenen Hand haben. Und gerade auf diesen eigenen Handlungsspielraum sollten sich Menschen fokussieren, um auf der Arbeit Selbstwirksamkeit zu erleben.

Selbstführung mit BlackBox/Open

Wenn Sie bzw. Ihr Unternehmen tiefer in das Thema „Selbstführung und Selbstverantwortung“ einsteigen wollen, empfehlen wir unser Job Crafting Training. Hier lernen Beschäftigte und Führungskräfte, wie sie ihre Arbeit selbstverantwortlich nach ihren eigenen Bedürfnissen gestalten können. Darüber hinaus begleiten Sie unsere ausgebildeten Coaches gerne im Eins-zu-Eins bei einer selbstverantwortlichen Arbeitsgestaltung.

Quellen:

Statista, DeStatis